ديدم فيلتره
بنده ام سندش كردم
دستت درد نكنه سروش جان
----------------
گفت‌وگو با بيل گيتس، معمار عصر ديجيتال و ثروتمندترين مرد جهان
رمز پيروزى را می‌گويم
ترجمه: حامد بانصيرى
روزنامه ايران ١ و ٢ مهر ١٣٨٣
بيل گيتس در سال ۱۹۵۵ ميلادى در شهر سياتل آمريكا به دنيا آمد. پدرش وكيل و مادرش آموزگار بود. در دوران دبيرستان با رايانه آشنا و به آن علاقه‌مند شد و از ۱۳ سالگى نوشتن برنامه‌هاى رايانه‌ای را شروع كرد و اولين نرم افزار خود را كه يك بازى ساده رايانه‌ای بود در همان سن نوشت. او اين كارها را به همراه دوستش پل آلن (PAUL ALLEN) انجام می‌داد. پل دو سال از او بزرگتر بود و مهارت خاصى در سخت افزار نيز داشت. در سال ۱۹۷۳ به دانشگاه هاروارد وارد شد و در آنجا با استيو بالمر (STEVE BALLMER) ـ از مسؤولان فعلى شركت مايكروسافت ـ آشنا شد.
يك سال بعد در ۱۹ سالگى دانشگاه را ترك گفت تا به همراه دوست دبيرستانى‌اش پل آلن شركت مايكروسافت را تأسيس كند. در ابتداى راه، برنامه زبان بيسيك (BASIC) را ارائه دادند. كار شركت با ۴۰ كارمند و فروش سالانه ۴۲/ ميليون دلار آغاز شد. در سال ۱۹۸۰ شركت با ارائه سيستم عامل براى ريزپردازنده‌هاى ۱۶ بيتى ۸۰۸۸ اينتل كه به سفارش شركت IBM انجام شد به شهرت و ثروت رسيد. يك سال بعد اولين نسخه سيستم عامل WINDOWS از سوى شركت عرضه شد. در سال ۱۹۹۲ شركت مايكروسافت با انتشار نسخه WINDOWS ٣.١ اولين سيستم عامل گرافيكى را ارائه كرد كه قبول عام يافت و اين مقبوليت با انتشار نسخه‌هاى ۹۵ ، ۹۸ ، ۲۰۰۰وXP به اوج رسيد. به گونه‌ای كه هم اكنون بيش از ۹۵درصد كاربران رايانه‌هاى شخصى در دنيا از نرم افزارها و محصولات مختلف اين شركت استفاده می‌كنند.
امروزه مايكروسافت شركت بزرگى است كه سالانه بيش از ۲۵ميليارد دلار درآمد دارد و ۵۰هزار كارمند آن در ۷۸ كشور و منطقه در سراسر دنيا مشغول كار هستند.
مايكروسافت براى سال جارى ميلادى ۲/۵ميليارد دلار در امور تحقيق و توسعه هزينه می‌كند.
بيل گيتس به عنوان مؤسس و رئيس شركت با بيش از ۷۷ ميليارد دلار ثروت سالهاست كه عنوان ثروتمندترين فرد دنيا را به خود اختصاص داده است. گيتس در سال ۱۹۹۴ ازدواج كرد و با همسرش بنياد خيريه‌ای با ۲۴ميليارد دلار سرمايه تأسيس كرده كه در امور بهداشت جهانى و آموزش فعاليت می‌كند. او تاكنون دو كتاب منتشر ساخته و در آن نظرات خود را راجع به نحوه اداره شركتش و نيز فناوريهاى عصر اطلاعات و آينده آن ارائه كرده است: در سال ۱۹۹۵ كتاب «جاده پيش رو» و در سال ۱۹۹۹ كتاب «سرعت انديشه».
اين كتاب به ۲۵ زبان ترجمه و در ۶۰ كشور جهان منتشر شده است. علاوه بر آن، او با ملاقاتها و مسافرتهاى متعدد و سخنرانى در مجامع مختلف كه تفصيل همه آنها در سايت خود او در اينترنت آمده است، جزئيات افكار و انديشه‌هاى خود را به عنوان يكى از تأثيرگذاران عصر ديجيتال ارائه داده است.
در اين مقاله مجموعه‌ای از افكار و عقايد او در زمينه ويژگيهاى عصر ديجيتال، اينترنت شاهراه اطلاعاتى، سيستم عصبى ديجيتالى، الگوى زندگى و كار شبكه اى، فناورى اطلاعات، شتاب تغييرات در كسب و كار، كارهاى دانش بر و كاركنان فرهيخته، مديريت دانايى و ابزارهاى ديجيتالى مدون و درقالب يك مصاحبه ارائه شده است.
مصاحبه فعلى هم هيچگاه صورت نگرفته است و تنها به عنوان شكل وقالبى براى تفكيك و تنظيم و عرضه نظرات او در بخشهاى مختلف انتخاب شده و بنابراين گاه در پاسخ ارائه شده به يك سؤال، از لابه لاى كتابها، سخنرانى‌ها و مقالات او مطالبى استفاده شده است.
به هر روى اين مقاله تلاشى است براى مرور كلى انديشه‌هاى يكى از معماران برجسته عصر ديجيتال.مرد خودساخته‌ای كه در ۱۹ سالگى دانشگاه را رها كرد تا شركتى تأسيس كند كه امروزه غول نرم افزارى جهان محسوب می‌شود و خود با تصاحب بيشترين ثروت در دنيا بيش از هر فرد ديگرى در تاريخ نيز ثروت و افراد ثروتمند آفريده است.
» ويژگى «عصر اطلاعات» از نظر شما چيست؟
»» اطلاعات يك ابزار جديد كسب و كار است و می‌تواند به سرعت انديشه جابه جا شود و حركت كند. اگر ويژگى دهه ۸۰ رويكرد به كيفيت و دهه ۹۰ دوران مهندسى مجدد بوده است، ويژگى دهه ۲۰۰۰ سرعت است. شركتهاى موفق آنانى هستند كه اطلاعات به آسانى در آن جريان دارد. اگر می‌خواهيد شركت طراز اول باشيد، بايد اطلاعات بيشترى به دست آوريد و به آن سريعتر عمل كنيد. من يك باور ساده اما قوى دارم: آنچنان كه اطلاعات را جمع آورى، مديريت و استفاده می‌كنى، پيروز می‌شوى يا شكست می‌خورى. قرن بيست و يكم قرن شتاب خواهد بود و سرعت تغيير. كليد موفقيت كسب و كار در اين قرن سرعت انديشه است.
» شما به عنوان مؤسس...
»» من لفظ «مؤسس» را نمی‌پذيرم، زيرا حاكى از آن است كه من اول مؤسس بوده ام و سپس يك پديدآورنده نرم افزار. درحالى كه من يك مهندس نرم افزار هستم كه تصميم گرفتم يك تيم را جمع كنم. ما از ابتدا كه شركت را تأسيس كرديم، شركت بزرگ نبود و بلكه بسيار ساده بود. تيم در طول زمان رشد كرد و محصولات نرم افزارى جديد عرضه كرد. زمانى كه من و پل، مايكروسافت را تأسيس كرديم، صرفاً به كار نرم افزار پرداختيم. البته پل از من واردتر بود و چه بسا می‌خواست يك شركت سخت افزار داشته باشيم. در اين زمينه ما بحثهاى زيادى با هم داشتيم. اين فكر را با پل از دوران دبيرستان داشتيم. من به پل گفتم ريزپردازنده اينتل ۸۰۸۸ به اندازه كافى قدرتمند نيست و بنابراين، ما بايد يك شركت را راه اندازى كنيم. بعد از يك سال و نيم كار پياپى به عنوان اولين محصولمان Basic را نوشتيم. در سال ۱۹۸۳ به فكر افتادم هيأت مديره‌ای از افراد برجسته و خبره بگمارم و از مشورتهايشان استفاده كنم. Jim Towine را به عنوان اولين رئيس مايكروسافت آورديم و به مرور افراد مستعد را جذب كرديم. پس از آن Jon Shirley را آورديم كه كار تيمى را به خوبى بلد بود و به كسب و كار علاقه داشت.
» پس به نظر می‌رسد شركت كاملاً متكى به شما باشد؟
»» نه كاملاً. من از جوانترين مديران عاملى هستم كه می‌توانيد در شركتها سراغ بگيريد. تغيير مديرعامل معمولاً يك انتقال توأم با خطر براى سازمان است. اما من سعى كرده ام سيستمى پديد آورم كه متكى به فرد نباشد.
دارايى حقيقى شركت ما كاركنان ماست. بايد به كاركنان اجازه داد وظايف و كارهايشان را به خوبى مديريت كنند.
» امروزه شما چكار می‌كنيد؟
»» من در مقام رئيس شركت بيشتر درصدد جذب و به كارگيرى افراد نخبه، بستن قراردادهاى جديد و فروش نرم افزار هستم. استخدام افراد باهوش از همان ابتدا مهمترين نكته براى ما بوده است. بسيار تلاش كرده ايم كه افراد متناسب با فرهنگ سازمانى خود را پيدا و جذب كنيم.
» مايكروسافت اكنون به يك شركت عظيم تبديل شده است. چگونه يك شركت چند ده هزار نفرى را اداره می‌كنيد؟
»» نگهدارى و هدايت شركتهاى بزرگ در سطح عالى بسيار مشكل است. منظور من جذب و استخدام و نگهدارى كاركنان بزرگ و داشتن آرمان والاست. كار ما نوشتن نرم افزارهاى عالى است. ما بايد در اين زمينه برتر باشيم. به زمينه‌هاى ديگر كارى نداريم. ما به خوبى می‌دانيم چطور استخدام كنيم، چطور مديريت كنيم و چگونه محصولات نرم افزار جهانى توليد كنيم. ما شركتى به وجود آورده ايم كه می‌خواهد نرم افزارهاى برتر بنويسد و كاركنان بزرگى داريم كه اين ارزشها را نگه می‌دارند. شركت ما براى اين هدف خاص تأسيس شده است. كسب و كار ما همين است. توليد محصولات برتر، ملاقات و نشست با مشتريها، تماسهاى تلفنى و جذب و به كارگيرى كاركنان باهوش.
» فكر می‌كنيد چه وقت رشد مايكروسافت به انتها می‌رسد؟
»» ما بر اساس رويكرد درازمدت خود معتقديم اين كسب و كار به صورت سيكلى جلو می‌رود، يعنى فراز و نشيب دارد. ما به كسب سود خود مطمئنيم. البته توليد نرم افزارهاى برتر سود بيشترى دارد. تنها سؤال اين است كه چگونه رهبرى خود را در توليد و عرضه نرم افزار حفظ كنيم. ما نسبت به توانايى خود در اين زمينه اطمينان داريم. ما يك شركت با آينده غير قابل باور هستيم.
» فكر می‌كنيد روزى مايكروسافت از بين برود؟
»» بى ترديد روزى فرا خواهد رسيد كه ستاره بلندپروازى، گوى كسب و كار را از دست مايكروسافت بربايد. تنها اميد من آن است كه آن روز ۵۰ سال ديگر باشد نه ۲ يا ۵ سال ديگر.
» آرمان شركت طى سالها چه تغييراتى داشته است؟
»» چشم انداز اوليه شركت عبارت بود از: يك رايانه شخصى PC در هر خانه و روى هر ميز. در اين بيست و چند سال اين آرمان را تغيير داديم و تكميل كرديم: در هر زمان و هر مكان و روى هر دستگاهى. يعنى ايده آل آن است كه روى هر ميز و هر خانه و هر اتاق و هر ماشين و هر جيب يك كامپيوتر باشد. آرمان جديد مايكروسافت عبارت است از: توانا ساختن مردم به اينكه نرم افزارهاى عالى و برتر را در هر زمان و مكان و روى هر دستگاهى داشته باشند. از هدفهاى بى پروايانه كنونى آن است كه رايانه شخصى را بسيار پرتوان‌تر از آنچه هست، كنيم، به گونه‌ای كه ببيند، بشنود و ياد بگيرد. ما ناچاريم براى ساختن آينده درازمدت خود به خطرهاى بزرگى تن دهيم. بلوغ صنعتى هنگامى پديد می‌آيد كه ديگر به خطرپذيرى نياز نباشد، اما در صنايع روبه رشد بايد همواره به استقبال خطر رفت تا بتوان فرآورده‌هاى نوين و بى مانند آفريد. رشد صنعت رايانه را می‌توان با صنعت خودروسازى دهه ۱۹۲۰ يا هواپيماسازى دهه ۱۹۳۰ سنجيد.
» پس معتقد هستيد مايكروسافت می‌تواند بهتر از اين باشد؟
»» اين مسأله بستگى به آن دارد كه چطور سريعتر حركت كنيم و افراد مناسب را براى آينده جذب كنيم. من نسبت به روند پيشرفت خوشحالم، اما كارهاى بسيارى وجود دارد كه بايد انجام دهيم. بيشتر وقت جلساتى كه من با بخشهاى مختلف مايكروسافت دارم، راجع به آن است كه كاركنان بايد كارها را بهتر انجام دهند. وقت كمى اختصاص دارد به كارهايى كه خوب پيش رفته است. ما هنوز از آرمانمان كه روى هر ميز و در هر خانه يك كامپيوتر باشد، فاصله داريم.
» براى رسيدگى به كارها وقت خود را چگونه تنظيم می‌كنيد؟
»» وقت من در ملاقات با گروههاى توليد و ساير بخشهاى شركت و مشتريان تقسيم شده است. علاقه شخصى من آن است كه با گروههاى توليد كار كنم و بيشتر وقت ملاقات من با آنهاست. يك سوم وقت ملاقاتها نيز با مشتريان است. من مديرى با جهت گيرى توليد هستم و بنابراين بيشتر وقتم در اين جهت می‌گذرد. البته من فرصت ندارم به كارهاى جزئى برسم. من مجبورم اطمينان حاصل كنم كه كاركنان در جهت آرمان آينده ما حركت می‌كنند. اما در امور ديگر مثل جزئيات فروش و ... خبره نيستم. مشاورهاى فناورى هم دارم كه از آنها بهره می‌برم. ما در شركت دو هفته داريم كه هفته تفكر (THINK WEEKS) نام دارد كه من مواردى را كه همه كاركنان باهوش نوشته‌اند می‌خوانم.
» پس به نظر می‌رسد بيش از حد كار می‌كنيد؟
»» من ساعات زيادى كار می‌كنم، البته نه مثل بعضى خيلى زياد. گاه روزهايى تا ۱۴ ساعت كار می‌كنم اما معمولاً ۱۲ ساعت. در روزهاى تعطيل به ندرت از ۸ ساعت بيشتر كار می‌كنم. ما كارهاى زيادى داريم كه می‌توانيم بهتر انجام دهيم. آنچه مرا به سمت جلو می‌برد كاركردن باافراد هوشمند است. تمام شركتهاى موفق توسط تيمى از افراد به جلو می‌روند و من خوشحالم كه با تيم كار می‌كنم. شغل من بهترين شغلى است كه وجود دارد. من فردى خوش بين هستم و به پيشرفت اعتقاد دارم. من از اينكه در چنين دوره‌ای از تاريخ زندگى می‌كنم خشنودم.
» نقش خانواده شما در اين راه چيست؟
»» خانواده من يك انگيزه و اشتياق حقيقى براى من است.
» شما ثروت هنگفتى به دست آورده ايد و سالهاست ثروتمندترين فرد دنيا هستيد، چرا خود را بازنشسته نمی‌كنيد؟
»» اين سؤال را معمولاً از من می‌پرسند، پاسخ من آن است كه ديدگاه اوليه من نسبت به رايانه‌هاى شخصى، دستگاهى بود با ظرفيت بيشتر و قدرت فزونتر و استفاده وسيع‌تر نسبت به آنچه امروز بدان دست يافته ايم. بنابراين، وقتى هدف من اين چنين بزرگ بوده شما نمی‌توانيد براى دست يابى به چنين ديدگاهى در تمامى طول عمر خود از كار كنار بكشيد. من هنوز رؤياى رايانه شخصى را در سر دارم كه بدون نقص كار كند.
» اگر روزى از مايكروسافت برويد به چه كارى می‌پردازيد؟
»» باز هم به نرم افزار می‌پردازم. البته من به بيوتكنولوژى هم علاقه مندم زيرا معتقدم در آينده نزديك، انقلابى در بحث بهداشت جهانى ايجاد خواهد كرد. به همين دليل در بنياد گيتس هم روى اين موضوع پروژه‌هايى دردست داريم.
» تفاوت شركتهاى بزرگ و كوچك چيست؟
»» شركتها بايد از هم درس بياموزند. شركتهاى بزرگ بايد بدانند كه استفاده مؤثر از فناورى يك اسلحه راهبردى براى آنهاست. اين همان وادى است كه شركتهاى كوچك را می‌تواند مضمحل سازد. شركتهاى كوچك در حال حاضر در يك مسير تأثيرپذير قرار گرفته‌اند. البته اينترنت قواعد رقابت را تغيير داده و اين فرصت را در اختيار شركتهاى كوچك قرار داده تا سريع توسعه يابند و به مشترى توجه كنند و با رقباى بزرگ به رقابت بپردازند.
» در زمينه كسب و كار خواندن چه كتابى را توصيه می‌كنيد؟
»» در زمينه كسب و كار اگر می‌خواهيد يك كتاب بخوانيد كتاب «سالهاى خدمتم در «جنرال موتورز» اثر آلفرد اسلوان را بخوانيد.
» شما به رشد و پيشرفت مايكروسافت اشاره كرديد. انگيزه‌هاى پيشرفت را با توجه به اين رشد سريع چگونه در كاركنان حفظ می‌كنيد؟
»» اگر شما به كاركنان خود به عنوان كسانى كه می‌توانند به موفقيت سازمان كمك كنند ننگريد همه فناورى‌هاى موجود در جهان هم نمی‌توانند انگيزه لازم را در آنها به وجود آورند. ما كاركنان بزرگ و خوبى داريم. اينان كليد موفقيت ما هستند. ما همواره در شركت نيم نگاهى به رقبا داريم. من فكر می‌كنم شعار پيروزى سر دادن، شعار درستى نيست. من هرگز خطاب به كاركنانم اين شعار را به كار نمی‌برم، شما همواره پيروز نيستيد، شما بايد محصول و خدمات خود را بهتر كنيد. ما می‌دانيم كه بايد مسائل و مشكلات شركت خود را بهتر از رقبا حل كنيم، اين مسأله يك شبه به دست نمی‌آيد. مسيرى طولانى است كه بايد كاركنان دائم به آن فكر كنند. آيا ما روبه پيشرفت هستيم؟ چطور می‌توان پيشرفت را اندازه گرفت؟ ما هرگز راجع به چيزهايى كه در آن موفقيت كسب كرده ايم حرف نمی‌زنيم. ما همواره راجع به چالش‌هاى پيش رو حرف می‌زنيم. اين چالش‌ها پايان ناپذيرند. شما هيچ گاه در جلسه‌ای در مايكروسافت نمی‌شنويد كه كسى بگويد بياييد پيروز شويم يا پيروز شديم.
» چرا اينقدر نسبت به پيروزى و موفقيت موضع می‌گيريد؟
»» موفقيت معلم بدى است. ما چالش‌هاى بزرگ و اهداف بزرگ پيش رو داريم. مايكروسافت محيطى است كه ما راجع به اشتباهات بحث می‌كنيم. ما افراد را تشويق می‌كنيم كه اطراف خود را براى چالش‌هاى جديد بنگرند و راهى براى مشاركت در موفقيت درازمدت شركت بيابند. ما همه را به اين مسأله متوجه می‌كنيم كه «چه می‌كنيم» و «چگونه به بهبود نياز داريم». اين سؤال‌هايى است كه من در مايكروسافت همه را تشويق می‌كنم كه همواره بپرسند، كاركنان ما ياد گرفته‌اند از جنبه‌هاى مثبت و منفى به پروژه‌هايمان بنگرند. من هر سال عادت دارم چيزى را كه «ده اشتباه بزرگ مايكروسافت» می‌نامم به روز كنم و كاركنان را ترغيب كنم راجع به درس‌هاى آينده شركت صحبت و فكر كنند ما در مايكروسافت همواره خود را آسيب پذير می‌دانيم، از ۲۰ سال پيش تاكنون چنين بوده ايم. ما ضمن پيگيرى برنامه‌هاى درازمدت در زمينه پژوهش، همواره گوش به زنگ خبرهاى بد هستيم، من می‌كوشم تا از خبرهاى بد امروز براى حل مسائل فردا كمك بگيرم.
» خبرهاى بد چگونه می‌تواند مهم باشد؟
»» به نظر من يكى از وظايف راهبردى مديران عامل، جست وجو و پذيرش خبرهاى بد و تشويق سازمان به پاسخگويى مناسب به آن است. كاركنان بايد اطمينان داشته باشند كه خبرهاى بد نيز مانند خبرهاى خوب نزد مديريت خريدار دارد. اگر به خبرهاى ناگوار نه با ديد منفى بلكه به عنوان نشانه‌ای از نياز به دگرگون سازى برخورد كنيد شكستى درپى نخواهد بود. بايد از آنها درس گرفت. بايد به پيشواز خبرهاى بد رفت تا مواردى را كه نياز به بهبود دارند به شما نشان دهد. سرعت پاسخگويى به پيشامدهاى اضطرارى اصولاً معيارى براى درك توان يك سازمان است. نظام ديجيتالى اطلاعات بايد سازمان‌ها را در تبديل خبرهاى بد به فرآورده‌هاى بهتر يارى رساند. باور كنيد كه در مايكروسافت بسيارى از دستاوردهايى ما پيامد شكست‌هاى ما هستند. تجربه‌هاى شكست خورده در راهى درست، اشتباهات ارزشمندى هستند كه بايد آنها را ارج گذاشت.
» می‌توانيد نمونه‌ها و مثال‌هاى عملى در اين زمينه ذكر كنيد؟
»» ما روش تهيه برنامه EXCEL را كه پيشرفته‌ترين صفحه گسترده گرافيكى است وقتى آموختيم كه در تهيه برنامه MULTIPLAN شكست خورديم. شكست در زمينه توليد پايگاه داده پردازى OMEGA زيربناى ساخت برنامه ACCESS به عنوان پرطرفدارترين پايگاه داده شد. شكست در تهيه برنامه‌هاى MS AT WORK زمينه ساز تهيه نرم افزارهاى EXPEDIA براى امور مسافرت INVENTOR براى امور مالى و SIDEWALK براى فعاليت‌هاى سرگرمى و تفريحى شد.
» و نمونه‌ای از شركتهاى ديگر؟
»» نخستين سازنده ناموفق پلوپز برقى در ژاپن شركت غول آساى سونى است كه امروزه رهبرى صنايع الكترونيكى جهان را دردست دارد.
» با شكايت مشتريان چگونه برخورد می‌كنيد؟
»» ناخشنودترين مشتريان بزرگترين منبع يادگيرى ما هستند. بايد توجه خود را بر مشتريان بسيار ناخشنود متمركز كرد. بايد در كسب و كار، ساختار و سياست‌هايى را اجرا كرد كه شكايت‌ها را با شتاب و بى واسطه با راه حل‌ها پيوند دهد. مشتريان ناخشنود بزرگترين فرصت‌ها را در اختيار ما می‌گذارند. اگر از ايرادهاى مشتريان به جاى برخورد منفى و دفاعى براى خود فرصت يادگيرى و آگاهى فراهم آوريم، شكايت مشترى بهترين راهنماى بهسازى كيفيت فرآورده‌ها خواهد بود. شما به شكايت‌هاى مشتريان بيش از گزارش‌هاى مالى توجه كنيد.
» فناورى اطلاعات چه نقشى در پيشبرد اهداف شركت دارد؟
»» فن آورى اطلاعات، اطلاعاتى به مديريت می‌دهد كه او را به فهم عميق‌تر كسب و كار كمك می‌كند و اينكه در كجا می‌تواند رقابت كند و بازار بزرگ بعدى چيست و ... در صنعت، اطلاعات بايد جايگزين موجودى انبار شود.روان بودن جريان اطلاعات برجسته‌ترين ويژگى سازمان‌ها در عصر ديجيتالى است.روان بودن اطلاعات در سازمان همچون خون در رگ‌ها، راه حل‌هاى فردى و گروهى فراوانى را براى مشكلات سازمان با خود به همراه می‌آورد. ابزارهاى ديجيتالى راه آسان دستيابى، پخش و به كارگيرى اطلاعات را بسيار هموار كرده است.
» شما مفهوم «كار اطلاعاتى» را زياد به كار برده ايد. منظورتان از اين مفهوم چيست؟
»» كار اطلاعاتى INFORMATION WORK عبارت است از پردازش اطلاعات توسط مغز انسان يا برنامه‌هاى كامپيوتر. به نظر من كار اطلاعاتى، كار فكرى است. بيشتر حجم كارى كه در كشورهاى پيشرفته انجام می‌شود كار اطلاعاتى است. به كارگيرى ابزارهاى ديجيتالى، شركت را قادر می‌سازد كار اطلاعاتى را با كارآيى، عمق و خلاقيت بيشتر انجام دهد. به تعبير يك استاد دانشگاه MIT، تفاوت فرآورده‌هاى عينى (فيزيكى) وفرآورده‌هاى داده‌ای (اطلاعات) مثل حركت اتم‌ها (در حالتى كه محصولى مثل خودرو يا رايانه توليد می‌شود) و بيت‌هاست (در حالتى كه كارى مثل تجزيه و تحليل مالى انجام می‌شود). بايد در پى تبديل كارهاى نيروبر به «كارهاى دانش بر» بود. كارهاى دانش بر يعنى افزودن انديشه انسانى به داده‌ها براى حل مسائل.
» آيا مديريت كارهاى دانش بر مديريت خاصى است. آيا اين همان است كه شما از آن به عنوان «مديريت دانايى» تعبير كرده ايد؟
»» بله. مديريت دانايى يعنى گردآورى و سازماندهى اطلاعات، پخش و رساندن اطلاعات به كاربرانى كه به آن نياز دارند و بهبود مستمر اطلاعات از راه تجزيه و تحليل داده‌ها و همكارى با ديگران. بنابراين مديريت دانايى چيزى جز مديريت روان اطلاعات و رساندن آن به كاربران نيازمند نيست.
قطعاً مديريت دانايى بدون هدف قرار دادن پخش اطلاعات درميان كاركنان براى برنامه ريزى و اجراى امور و بدون پاداش دهى مناسب به كاركنان در برابر عرضه دانش خود به ديگران كارايى نخواهد داشت. بايد به كاركنان در برابر همكارى و تلاش براى آموزش ديگران پاداش مناسب داد. آموزش نه تنها در كلاس‌ها بلكه در كنار ميز افراد نيز بايد جريان داشته باشد. برخى از اين سخن كهن كه «دانايى توانايى است» تفسير نادرستى دارند و گمان می‌كنند بايد دا نايى را همچون زروسيم بيندوزند، در حالى كه توانايى در سايه نگهداشتن و اندوختن دانش به دست نمی‌آيد بلكه نشر و گسترش دانش مايه تواناتر شدن می‌گردد. بنابراين، مديريت دانايى تنها يك ابزار است و نمی‌تواند هدف نهايى سازمان‌ها باشد. هدف نهايى، افزايش هوشمندى و بهره هوشى سازمان است. آن دسته از شركتها كه از سرمايه‌هاى هوشى خود به خوبى بهره می‌گيرند پيشتازان و رهبران بازار در سالهاى آينده هستند.همانگونه كه جك ولش (۵) گفته است توان يادگيرى و به عمل در آوردن پرشتاب آموخته‌ها بزرگترين مزيت رقابتى را در اختيار سازمان می‌گذارد. تنها به كمك نظام‌هاى ديجيتالى می‌توان يادگيرى را در سازمان به شكل عادت درآورد.
» در گذشته تغييرات بسيار كند صورت می‌گرفت، در حالى كه امروزه شتاب تغييرات و دگرگونى‌ها بسيار زياد است. چگونه با تغييرات بايد برخورد كرد؟
»» در سال ۱۹۹۰ زمان عرضه يك خودرو از پيدايش انديشه، طراحى، ساخت تا روانه شدن به نمايشگاه‌هاى فروش بيش از ۵ سال طول می‌كشد. در ساخت خودرو ۱۵۰ عيب در ۱۰۰ خودرو مشاهده می‌شد (۵/۱ عيب در هر خودرو). در سال ۱۹۹۸ زمان عرضه به يك سال و نقص‌ها ى ساخت به ۸۱ رسيد (كمتر از يك عيب در خودرو). امروزه كوتاه كردن پاسخ به تغييرات پيش آمده در توليد در ۸ ساعت كارى و بلكه تا ۴ ساعت كارى يعنى در همان روز محدود شده است. بنابراين، فرهنگ شتاب را بايد در سازمان‌ها جارى كرد. به تعبير جك ولش، هر دگرگونى با خود فرصتى به همراه می‌آورد و بنابراين سازمان‌ها بايد به جاى سستى، از دگرگونى‌ها نيرو بگيرند. چنانچه بى تفاوت كنار بنشينيم جنبه‌هاى منفى دگرگونى‌ها به ما خواهد رسيد، ولى اگر فعالانه گام در راه بگذاريم حتى می‌توانيم جنبه‌هاى منفى را به جنبه‌هاى مثبت تبديل كنيم. در ده سال آينده، روند كسب و كار بيش از ۵۰ سال گذشته دگرگون خواهد شد. به همه كسب و كارها بايد هشدار داد كه حتى اگر تاكنون در وضعيت خود بى رقيب هستند ممكن است به زودى مورد هجوم بازيگران تجارت اينترنتى قرار گيرند.يعنى هيچ شركتى نمی‌تواند موقعيت خود را در بازار ايمن ببيند. به باور من راز سرآمد بودن هر شركت آن است كه تغييرات صحيح را در زمان مناسب انجام دهد.
» كتاب «سرعت انديشه» را براى چه كسانى نوشته ايد؟
»» اين كتاب را براى كسانى نوشته ام كه راجع به كسب و كار فكر می‌كنند: مديران عاملى كه در اين انديشه‌اند كه شركتهاى خود را چگونه به عرصه جديد وارد كنند، كاركنان فرهيخته‌ای كه در صددند با نوآورى خود شركت خود را برتر آورند و آنانى كه سازمان‌هاى خود را براى دنياى جديد آماده می‌كنند. در اين كتاب تمركز اصلى بر ارائه چك ليستى از مواردى است كه بايد روى آن فكر شود. برخلاف كتاب «جاده پيش رو»، تمركز اصلى اين كتاب بر صاحبان كسب و كار است كه فرصت‌هايشان چيست. با توجه به پيشرفت‌هاى فن آورى در اين چند سال، مثال‌هاى جديد نيز آورده ام.
» شما واژه و مفهومى را ابداع كرده ايد به نام «سيستم عصبى ديجيتالى» و آن را در كتاب خود توضيح داده ايد. منظورتان از اين مفهوم چيست؟
»» دستگاه با سيستم عصبى ديجيتالى در بر گيرنده فرآيندهايى است كه كارايى، واكنش و توان پاسخگويى بهنگام سازمان‌ها را به دگرگونى‌هاى محيطى، چالش‌هاى رقبا و نيازهاى مشتريان فراهم می‌آورد. اين سيستم در شركت چيزى نظير سيستم عصبى انسان است كه می‌تواند جريان پالايش شده اطلاعات را به موقع به افراد مناسب در سازمان برساند. اين سيستم تركيبى است از سخت افزارها و نرم افزارهاى ويژه. در حقيقت دستگاه عصبى بازتاب دهنده‌ای است نسبت به خطر يا نياز. اين دستگاه اطلاعات لازم را در اختيار ما می‌گذارد و ما بر پايه آن تصميم گيرى می‌كنيم. سيستم عصبى ديجيتالى يعنى استفاده از فن آورى اطلاعات براى رفع نيازهاى مردم محيط در كار و خانه. اين سيستم را كار به اضافه تفكر به اضافه فن آورى كامپيوتر تشكيل می‌دهد. درست مانند يك موجود زنده، يك سازمان وقتى عالى كار می‌كند كه بتواند مانند سيستم عصبى كه اطلاعات را فوراً به بخشى از بدن كه به آن نياز دارد می‌فرستد، اطلاعات را به جايى و افرادى كه نياز دارند سريعاً بفرستد. جريان اطلاعات به منزله خون زندگى بخش سازمان است.
» از كجا می‌توان متوجه شد كه اين سيستم در يك سازمان به خوبى كار می‌كند؟
»» سازمانهايى كه از يك نظام كارآمد اطلاعات برخوردارند هزينه جارى آنها نزديك ۳۰ درصد بودجه آنها است. يكى از علائم خوب كاركردن سيستم عصبى ديجيتالى آن است كه وقت مديران ميانى و كاركنان فرهيخته آزادتر می‌شود و آنان می‌توانند ضمن دسترسى داشتن به اطلاعات دقيق و درست، آنها را تجزيه و تحليل كنند واز كارهاى روز مره خلاصى يابند. علامت ديگر تعداد پيشنهادها و ايده‌هاى خوبى است كه از مديران ميانى و كاركنان فرهيخته می‌رسد و علامت ديگر كيفيت و محتواى جلسات است كه با آماده بودن اطلاعات از قبل، پربارتر می‌شود.
» در مورد بخش اول يعنى تأثير سيستم عصبى ديجيتالى يا نظام ديجيتالى اطلاعات بر چگونگى گذراندن وقت و كاركردن كاركنان فرهيخته و مديريت آنها بيشتر توضيح دهيد.
»» سيستم عصبى ديجيتالى توانمندى‌هاى انديشه انسانى را افزايش داده و از كارهاى بدنى او كاسته است. كاركنان با رها شدن از انجام كارهاى روز مره و تكرارى، می‌توانند به فعاليت‌هاى فكرى ويژه بپردازند و نظامها را توانمند‌تر سازند. كارهاى تكرارى و چرخاندن مداوم چرخ ريسندگى بزرگترين عامل سرخوردگى و نااميدى انسانهاى پوياست. در سازمان‌هاى نوين، كارگران مانند گذشته مهره‌هاى يك دستگاه نيستند، هر كدام بخشى از يك فرآيند هستند كه فرآورده‌هاى با ارزش را ساخته و تكميل می‌كنند. من سخت اعتقاد دارم اگر شركتها به كاركنان خود آگاهى و اختيار لازم و ابزار به كارگيرى آنها را بدهند، دستاوردهاى شگفت انگيز و آفرينشهاى چشمگيرى از آن جوانه خواهد زد. ابزار عصر ديجيتالى ميدان فعاليت و توان مغز و انديشه ما را گسترش داده است در حالى كه ابزار دوران صنعتى به كمك بازوان ما آمده بود. سيستم عصبى ديجيتالى ما را از كاغذ بازى می‌رهاند و وقت كافى براى حل مسائل اصلى را در اختيار قرار می‌دهد. سيستم عصبى ديجيتالى در پى آن است كه توانمندى‌هاى پرارزش فردى را به سود مشتريان به توانمندى‌هاى كارآمد سازمانى تبديل كند. شركتها بايد زيربناى اطلاعاتى خود را به گونه‌ای برپا سازند كه كارهاى عادى و جريان اطلاعات به صورت خودكار و دوسويه برقرار باشد. تماسهاى فردى را بايد در زمينه‌هاى ارزش افزا و موقعيت‌هاى استثنايى به كارگرفت. اين كار وقتى ميسر است كه داده‌ها همواره آماده و در اختيار همه كاركنان باشد. همه بتوانند آنها را با هم بسنجند و در بهبود كارها از آن بهره گيرند. داده‌ها و عدد و رقم‌ها معدن پنهان اطلاعات هستند كه از آنها می‌توان در الگوسازى پيش بينى و كمك به تصميم گيرى سود جست. داده‌هاى مستقل و جدا از هم، هرچند كارآمد هم باشند از ايجاد رفتار سازمانى بسيار برجسته ناتوان هستند. عدد‌ها روى كاغذ حالت ايستاده و مرده دارند. داده‌هاى ديجيتالى آغاز انديشيدن و حركت هستند. در شركتهاى عصر اطلاعات، تمام كاركنان فرهيخته بايد بتوانند سهم خود را در تنظيم سياستها و راهبردها ادا كنند. اساساً گذشتن ابزار كار خوب در اختيار كاركنان فرهيخته و برداشتن تنگناهاى ادارى از پيش روى ايشان اين پيام را نيز با خود دارد كه سازمان وقت آنها را بسيار با ارزش می‌داند و بايد از اين منبع گرانبها به خوبى بهره بردارى كنند. ارزيابى كارهاى دستى آسان است اما نمی‌توان بازده كاركنان فرهيخته را به آسانى اندازه گرفت.
» سازمان شما كاركنان فرهيخته دارد. چگونه آنها را ارزيابى می‌كنيد؟
»» ارزيابى شش ماهه كاركنان زير دست از وظايف سرپرستان و مديران است. هر كارمند از خود يك ارزيابى می‌كند و به مدير ارائه می‌دهد. مدير همه ديدگاههاى خود را لحاظ می‌كند و با مدير بالادست مشورت می‌كند. سپس نتيجه ارزيابى و نيز اهداف و برنامه‌هاى آينده به صورت رودررو با كارمند در ميان گذاشته می‌شود. در گذشته تكميل فرم‌هاى لازم و وقتى كه بر آنها گذاشته می‌شد دشوار‌تر و وقت گيرتر از خود ارزيابى بود. اما امروزه به كمك نظام ديجيتالى كار سريعتر شده است. براساس درصدهاى پيشنهادى مدير، سطح شغل و حقوق كنونى هرشاغل، پاداش موقت محاسبه و عرضه می‌شود. البته حداقل و حداكثر پاداش در هر دوره را مديريت شركت تعيين می‌كند.
» سيستم عصبى ديجيتالى چگونه بركيفيت و محتواى جلسات اثر می‌گذارد؟
»» خلبانان می‌گويند فرود خوب نتيجه خوب آماده شدن براى فرود است. قبل از جلسات اگر با پست الكترونيكى، داده‌ها را براى همه شركت كنندگان بفرستيم آنها با آمادگى بيشترى به جلسه می‌آيند و می‌توانند پيشنهادهاى بسيار سازنده‌ای ارائه دهند. حل مسأله‌ای كه گسترده و دشوار است نياز به رويكردى فراگير به همه جنبه‌ها و بخشهاى آن دارد. در مايكروسافت همه تصميم گيرى‌هاى بزرگ به صورت رو در رو و پس از بحث و بررسى‌هاى لازم گرفته می‌شود، اما داده‌ها و پيش نيازهاى تصميم را دستگاه عصبى ديجيتالى از پيش آماده كرده و در دسترس همه گذارده است تا بتوانند پيشنهادهاى خود را براى غنى شدن مطالب ارائه دهند. نشست‌هاى غير سازنده و نشست‌هايى كه تنها براى به روز كردن وضعيت كنونى برپا می‌شوند نشان از گردش كند اطلاعات در شركت دارند.
» به پست الكترونيكى اشاره كرديد كه می‌تواند در روان ساختن جريان اطلاعات در سازمان كمك كند. آثار اين روان سازى چگونه ديده می‌شود؟
»» استفاده از پست الكترونيكى براى انجام ارتباطات سازمانى و تبديل فرآيندهاى كاغذى به ديجيتالى از گامهاى بنيادين براى اين منظور است. پست الكترونيكى اين امكان را به افراد و مديران می‌دهد تا بيشتر بگويند و بشنوند. چنين امكاناتى ساختار سازمانى را افقى‌تر و بهره گيرى از نظام اطلاعات را بيشتر می‌كند. به نظر من هنگامى كه مديران يك شركت حداقل روزى ۵ تا ۱۰ پيام الكترونيكى بفرستند و ۲۵ تا ۵۰ پيام دريافت دارند می‌توان گفت پست الكترونيكى را جدى گرفته‌اند. بد نيست به تجربه‌ای در اين زمينه اشاره كنم. در سال ۱۹۹۶ تصميم گرفتم وضع مصرف كاغذ را در شركت بررسى كنم. با شگفتى ديدم در آن سال بيش از ۳۵۰ هزار نسخه گزارش فروش تهيه كرده ايم. در اداره مركزى، واحد تداركات به تنهايى ۱۱۴ فرم به كار می‌برد. من از موقعيت سازمانى خود استفاده كردم و دستور حذف همه فرم‌هاى غير ضرورى را دادم.
به جاى آن همه كاغذ، يك نظام الكترونيكى رشد كرد كه كار با آن ساده و براى كاربران دل انگيز‌تر بود. اطلاعات اين نظام بسيار قابل اعتماد‌تر است و به كاركنان اختيارات گسترده ترى می‌دهد. اكنون شمار فرم‌ها از ۱۰۰۰ به ۶۰ فرم رسيده است: ۱۰ فرم مربوط به نيازهاى قانونى، ۱۰ فرم هنوز ديجيتالى نشده، زيرا هنوز ديجيتالى شدنش احساس نشده و ۴۰ فرم مربوط به كار با شركت‌هايى كه هنوز نظام كاغذى دارند. صرفه جويى از اين امر در آن سال ۴۰ ميليون دلار بود. اين در زمانى است كه هنوز مصرف كاغذ هر چهار سال يكبار دوبرابر می‌شود. هنوز بيش از ۹۵ درصد اطلاعات در آمريكا بروى كاغذ ضبط می‌شود و سهم ثبت الكترونيكى يك درصد است. وزن اسناد كاغذى مناقصه‌ها و سفارش‌هاى يك هواپيما به ۵/۳تن می‌رسد هزينه چاپ كتاب‌هاى درسى مقطع ابتدايى آمريكا در سال ۹۷ سه ميليارد دلار و در مورد دانشگاهها ۷/۲ ميليارد دلار بوده است امروزه دفتر كار بدون كاغذ يك محل كار تمام ديجيتالى است.
» به بحث اينترنت بپردازيم كه مهمترين وجه عصر ديجيتال است. شما در كتاب «جاده پيش رو» از اينترنت به عنوان «شاهراه اطلاعايت» تعبير كرده ايد منظورتان چيست؟
»» بله، اينترنت شاهراه اطلاعاتى است. يك شبكه جهانى كه مستمراً تغيير می‌كند و هيچ مرزى نمی‌شناسد. اينترنت رسانه‌ای است نوين كه ويژگى‌هاى تلفن، تلويزيون و ارتباطهاى نوشتارى را با هم دارد وتوان جست وجوى اطلاعات و پيوند دادن افراد داراى علائق و مفاهيم مشترك را ايجاد می‌كند.
اينترنت فضاى جهانى تازه‌ای در زمينه بهره گيرى از اطلاعات، اشتراك مساعى و تجارت فراهم آورده است.
اينترنت دنياى سالهاى آغازين قرن بيست و يكم را شكل خواهدداد. همانگونه كه اختراع تلفن، اتومبيل و هواپيما دنياى ما را درقرن بيستم شكل داد. اينترنت انقلابى در راه و روش زندگى و كار ما ايجاد كرده و خواهدكرد. چه بسا تأثير درازمدت اينترنت بتواند معادل همه ابداعات مهم قرن بيستم باشد. اينترنت هنوز در دوران طفوليت خود به سرمى برد.
» رشد بسيار سريع اينترنت مشكلات و مسائلى را در پى داشته و خواهدداشت. اين مسائل چيست؟
»» عمده‌ترين مسائل عبارت است از حفاظت از ماهيت خصوصى افراد، حفاظت از حق انحصارى نشر، حفاظت از تجارت جهانى، حفاظت از امنيت اينترنت و بالاخره حفاظت از فرزندانمان. باتوجه به اينكه اينترنت هرچه بيشتر به اين سمت می‌رود كه راه اصلى براى افراد در مديريت مسائل مالى و ارتباطى آنها با پزشكانشان باشد، مسأله «خصوصى» بودن بيشتر اهميت می‌يابد. در مورد حفظ حقوق اطلاعات مصرف كنندگان و توليدكنندگان نيز، هرچه دنياى ديجيتال از طريق اينترنت آسانتر و گسترده‌تر می‌شودحكومتها و بخشهاى خصوصى بايد با اشتراك مساعى و همكارى، راههاى مناسب حفاظت از حقوق اطلاعات مشتريان و مصرف كنندگان در سراسر جهان را تأمين كنند.
در مورد حفاظت از تجارت جهانى، هرچه فعل و انفعالات تجارى از طريق اينترنت بيشتر می‌شود، حكومتها و كسب و كارها بايد با همكارى يكديگر راههايى بيابند براى قاعده مند كردن وضع مالياتها از تجارت الكترونيكى بدون اينكه خللى در روند كار ايجاد شود. حفظ امنيت اينترنت نيز مهم است زيرا اقتصاد وابستگى شديدى به اينترنت پيداكرده است و از همه مهمتر حفاظت از فرزندانمان است زيرا اينترنت، آموزش را دگرگون كرده و به كودكان و جوانان فرصت داده تا استعداد و كنجاوى خود را بروز دهند و تاريخ گذشته و دنياى اطراف خود را بهتر و بيشتر بشناسند. اما در عين حال آنها می‌توانند در معرض خشونت و موضوعهاى مبهم و تاريك و نامناسب نيز باشند.
» همانگونه كه اشاره كرديد بحث آموزش و اينترنت به عنوان يك فناورى نوين و جنبه‌ها و اثرات مثبت و منفى آن بويژه بر نسل جوان بسيار مهم است. در اين زمينه چه بايد كرد؟
»» به نظر من فايده اصلى هر فناورى جديد، افزايش پتانسيل‌هاى بشريت است، همانگونه كه دستيابى به الكتريسيته، تلفن، اتومبيل و هواپيما در قرن بيستم دنيا را براى بيشتر مردم در دسترس قرارداد. فناورى همه چيز ما و از جمله تعليم و تعلم را تغيير داده است. براى من مهيج‌ترين جنبه فناورى جديد، پتانسيل آن به عنوان يك ابزار آموزشى براى نسل جديد است. هدف ما فراهم آوردن دسترسى به اينترنت براى هر كلاس و در هر مدرسه است . در اين صورت يك ارتباط آموزشى داريم كه در آن مدرسه، خانواده، بچه‌ها، موزه‌ها، كتابخانه‌ها و همسايگان بطور خلاق در اطلاعات و منابع مشاركت دارند. البته بچه‌هاى دهه پيش، نسل اينترنت هستند و اين نسل تنها يك شروع است. اينترنت می‌تواند غيرقابل باورترين ابزار آموزشى باشد كه تاكنون پديد آمده است. البته معتقدم فناورى به تنهايى پاسخ نهايى نيست، پاسخ معلمان بزرگى هستند كه قادرند از فناورى بخوبى استفاده كنند.
» ويژگى‌ها و مزاياى اينترنت چيست؟
»» اينترنت دنيا را كوچك‌تر و ساده‌تر ساخته و مردم را به هم نزديك‌تر كرده است. توانايى ارتباطات و تبادل اطلاعات همزمان و در مسافتهاى طولانى فراهم آمده است. ارتباط مردم كشورها با يكديگر از طريق پايگاههاى اطلاعاتى و پست الكترونيكى و نظاير آن برقرار شده است. در بحث تجارت نيز سدهاى پشتيبانى و تدارك شكسته شده، زمان و مسافت كم شده، فرآيندهاى پيچيده تجارى ساده شده و خريد كالاها و خدمات مرز داخلى و خارجى نمی‌شناسد. اينترنت اين فرصت را به مردم می‌دهد كه اطلاعاتشان را براى كار مورد استفاده قرار دهند و بهره بيشترى از فرصتهاى به دست آمده براى زندگى بهره ورتر ببرند. اينترنت می‌تواند زندگى افراد غيرمفيد و غيرمؤثر را در سراسر دنيا قوى و غنى كند. اينترنت منبعى است براى دسترسى به اطلاعات و ارتباطات و دروازه‌ای است به سرزمين وسيع دانش، فرهنگ و هنر.
» با اين روند آيا اينترنت همه چيز را تسخير خواهدكرد، حتى انسان را؟
»» اينترنت جانشين انسانها نمی‌شود بلكه آنها را كاراتر می‌كند. اين گفته «مايكل دل» بنيانگذار شركت «دل» است. بنابراين، موارد و موضوعهاى اساسى در اجتماع و تجارت باقى خواهدماند. هنوز شركتها به سودآورى نياز دارند، مردم به چارچوبهاى اجتماعى محتاج هستند و همانگونه كه قبلاً اشاره كردم، آموزش نيازمند معلمان بزرگ است. البته بسيارى از مردم می‌ترسند كه رايانه واينترنت كارهارا يكسره ماشينى كند و دنيايى بيافريند كه پر از سردرگمى و كمتر صميمانه و انسانى باشد. با پيدايش تلفن نيز بسيارى گمان می‌كردند ديدارهاى رودررو سخت كاهش خواهديافت. من ديد مثبتى به رخدادهاى نوين دارم.
اما در آينده با «فاصله ديجيتالى» و تقسيم ديجيتالى افراد و كشورها روبرو خواهيم بود. اول بار WILSON و KNOWLING در تحقيقى كه انجام دادند آشكارا بيان داشتند كه تقسيم ديجيتالى يك مسأله جهانى است. پل زدن و پركردن اين فاصله ديجيتالى بسيار مهم است. ناآشنايى مرم با رايانه يعنى «بى سوادى شبكه اى» بايد حذف شود، زيرا در سالهاى آينده، تركيبى از تجهيزات رايانه‌ای ارزان و قدرتمند براى دسترسى سريع و آسان به اينترنت ساخته و عرضه خواهدشد به گونه‌ای كه اينترنت از نظر عموميت و قدرت، منبعى مثل الكتريسيته خواهدبود. در حالى كه تا سال ۱۹۹۴تنها حدود ۵۰۰پايگاه شبكه‌ای در اينترنت وجودداشت، امروزه اين رقم به بيش از سه ميليارد صفحه رسيده است.
» پس به نظرمى رسد يك الگوى جديد زندگى در پيش خواهيم داشت. شما در نوشته‌هايتان از آن به «الگوى زندگى شبكه اى» تعبير كرده ايد.
»» بله، اينترنت روش تازه‌ای از زندگى را پديدآورده كه می‌توان آ ن را «الگوى زندگى شبكه اى» ناميد. اين الگو به معناى دگرگون سازى طبيعت انسانى و يا بنيانهاى زندگى مردم نيست. اما روى كسب و كار و مشاغل بشدت تأثير گذاشته است.
«الگوى كار شبكه اى» شغلها و فعاليتها را نابود نمی‌كند، آنها را به حركت وا می‌دارد و جابه جا می‌كند، يعنى شغل و حرفه مفهوم تازه‌ای پيدا می‌كند. شغلهاى ساده حذف خواهدشد. در آمريكا ميليونها نفر نيز كار می‌كنند بدون اينكه هر روز به دفتر اداره بروند. كار را در خانه با رايانه و پست الكترونيكى انجام می‌دهند. رويكرد شغلهاى استوديويى كه روش شركتهاى بزرگ فيلم سازى‌هاليوود است نضج می‌گيرد كه در آن تنها گروه كوچكى از كاركنان و مديران تمام وقت در زمينه‌هاى مالى، بازاريابى و پخش كار می‌كنند. وقتى ساخت فيلمى تصويب می‌شود همه نيروها از كارگردان تا هنرپيشه و… استخدام و سپس متفرق می‌شوند. در اين زمينه شركتها می‌توانند با «مهندسى مجدد» فعاليتها، آن دسته از فعاليتها را كه اصلى و مربوط به توليد محصولاتشان است نگه دارند و بقيه را به شركتهاى پيمانكار برون سازمانى واگذارند. اين الگو به تمام معنا مشترى محور خواهدبود. روش ساخت برپايه سفارش (BUILD TO ORDER) كه اينك در صنعت رايانه روبه گسترش است به زودى در ديگر صنايع و بويژه خودروسازى ، لباس دوزى، مبلمان و منزل و اداره هم پذيرفته و همگانى خواهدشد.
