Salar
Active Member
بدون مشتري، سازماني وجود نخواهد داشت. «جوران »
مقدمه
شايد اين ضرب المثل را بارها شنيده ايد: " به دست آوردن دوست آسان است، اما نگه‌داشتن دوست سخت ". اما در مورد مشتريان يك سازمان، شرايط به مراتب از اين نيز سخت تر است. به دست آوردن مشتري و نگه‌داشتن آن هيچ كدام كار آساني نيست. بدون شك امروزه كسب رضايت مشتري جايگاهي مهم و حياتي در اهداف شركت‌ها به خود اختصاص داده است و مديران ارشد به خوبي مي‌دانند موفقيت آنها در راه رسيدن به اهداف شركت‌ها، در گرو جلب رضايت مشتريان است. از سوي ديگر نمي توان گفت همه‌ي مشتريان سهم يك ساني در موفقيت شركت دارند. بنابراين جلب رضايت مشتريان كليدي، حساسيت بيشتري خواهد داشت. بدين ترتيب، لازم است در سازمان، سيستمي براي جذب و حفظ مشتريان طراحي و پياده سازي شود، سيستمي كه بتواند روابط سازمان و مشتريان آن را به خوبي مديريت كند. امروزه اين سيستم‌ها به سيستم هاي مديريت ارتباط با مشتريان مشهور شده اند و نرم افزارهايي نيز با نام CRM به بازار آمده است كه مي‌توانند سازمان را در راه جلب رضايت مشتريان كاراتر سازند. دراين نوشتار، مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي (Key Customers Relationship Management) مورد بررسي قرار مي گيرد.
1- تعريف سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است كه سازمان را در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان آن ياري دهد. روابطي كه بر مبناي استراتژي برد- برد طراحي شده باشد و براي دو طرف ارزش آفرين و پرمنفعت باشد. هر تعاملي با مشتريان يك فرصت است. منظور ار فرصت ، فقط فروش محصولات به مشتريان نيست، بلكه مهم‌تر از آن، اين است كه سازمان در تماس هاي خود با مشتري اطلاعات مفيدي را ميتواند به دست آورد، اطلاعاتي كه يادگيري سازماني را افزايش خواهد داد و سازمان را در يافتن ايده هاي جديد و شناسايي سلايق مشتريان ياري خواهد رساند.
دامنه‌ي سيستم مذكور، ميتواند گسترده باشد و همه‌ي مشتريان را پوشش دهد و يا اين كه گروه خاصي از مشتريان را پوشش دهد: مانند مشتريان كليدي، كه در اين صورت سيستم طراحي شده، سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي خواهد بود.
2- مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
2-1- تهيه برنامه كسب وكار
برنامه كسب وكار، نوشته‌اي است كه سازمان را آماده مي‌كند تا تمام عوامل داخلي و خارجي مرتبط به يك كسب و كار را در نظر بگيرد. BP مانند نقشه‌ي راه (Road Map) است كه سازمان را در رسيدن به اهدافش ياري مي‌رساند.
برنامه كسب وكار معمولاً شامل مطالب زير است:
چشم انداز (Vision)
چه چشم اندازي از آينده شركت خود متصور هستيد؟
بيان چشم انداز بايد جامع و ايده آل گرايانه باشد و بايد تصوير واضحي از كاري كه مي‌خواهيد انجام دهيد، ترسيم كند.
مأموريت ، رسالت (Mission):
ماموريت يا رسالت (رسالت نامه)، علت موجوديت سازمان بوده و علت وجودي سازمان را روشن مي‌كند. در واقع به اين سؤال جواب مي‌دهد كه ما در چه كسب و كاري فعاليت مي‌كنيم؟ معمولا" كوتاه هستند و در چند كلمه حيطه‌ي تمركز شركت شما و چيزي را كه به مشتري عرضه مي‌داريد، بيان مي‌كند. معمولا" به اين سوال كه چرا مشتريان اين كالا يا خدمت را مي‌خرند پاسخ مي‌دهد؟
فرصتها و تهديدات خارجی (External opportunities and Threats):
مقصود رويدادها و روندهای سياسی (P)، اقتصادی (E)، اجتماعی (S)، فناوری (T)، قانونی (L)، دولتی (G) و رقابتی (C) است که می توانند به ميزان زيادی در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند. فرصت ها و تهديدها به ميزان زيادی خارج از کنترل يک سازمان است. از اين رو از واژه «خارجی» جهت طبقه بندی آنها استفاده می کنند.
اصل اساسی مديريت استراتژيک اين است که سازمان ها بايد برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهيز از اثرات ناشی از تهديدات خارجی يا کاهش دادن آنها در صدد تدوين استراتژی هايی برآيند. بدين دليل، شناسايی، نظارت و ارزيابی فرصتها و تهديدات خارجی می‌تواند موفقيت سازمان را تضمين كنند. گاهی فرآيند انجام دادن تحقيق و گردآوری و همگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی می‌نامند.
نقاط قوت و ضعف داخلی (Internal Strengths and Weaknesses): اين موارد در زمره فعاليت های قابل کنترل سازمان قرار می گيرند که سازمان آنها را به شيوه ای بسيار عالی يا بسيار ضعيف انجام می‌دهد. يکی از فعاليت‌های مديريت استراتژيک، اين است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را شناسايی و آنها را ارزيابی کند. سازمان‌ها می کوشند استراتژی‌‌هايی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقويت شود و ضعف های داخلی برطرف گردد يا بهبود يابد.
نقاط قوت و ضعف هر سازمانی در مقايسه با وضع سازمان های رقيب تغيير می کند. يکی از اطلاعات مهم اين است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خودآگاه شود. از راه های بسيار زيادی مي‌توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد. مانند محاسبه نسبت ها، تعيين ميزان عملکرد و مقايسه اين عوامل با ميانگين دوره های گذشته. همچنين می‌توان برای بررسی عوامل داخلی مانند روحيه کارکنان، کارآيی توليد، اثربخشی تبليغات و ميزان وفاداری مشتريان از تحقيقات پيمايشی (Survey) استفاده کرد.
اهداف (Objectives) به چه نقاطي اين كسب و كار در يك سال آينده بايد برسد تا موفق باشد؟
نقاط پاياني چه هستند؟ و تعريف كسب و كار شما از موفقيت چيست؟
اهداف قابل رسيدگي بيان مي كنند كه شما در تلاش هستيد كه به چه نقاط مشخصي برسيد. يك هدف مؤثر داراي نقطه‌ي پاياني كاملاً تعريف شده‌اي با عناصر قابل اندازه گيري‌شده است.
استراتژي‌ها (Strategies) ابزاری هستند که سازمان ميتواند بدان وسيله به هدف های بلندمدت خود دست يابد.
چگونه اين كسب و كار رشد خواهد كرد و اداره خواهد شد؟ استراتژي ها جهت، فلسفه و ارزش ها و متدولوژي تآسيس و اداره‌ي شركت را مشخص مي‌كنند.
آنها راهنماها و مرزهاي تصميم گيري‌هاي مهم شركت را مشخص مي كنند.
برنامه ها (Plans) چه برنامه ها و پروژه هايي به طور مشخص در يك سال براي رسيدن به اين اهداف انجام خواهد شد؟
كارهاي مشخصي هستند كه يك شركت ( كسب و كار) بايد انجام دهد تا به اهداف خود برسد . هر برنامه به طور مشخص و مستقيم بايد به يك هدف و استراتژي مربوط باشد. برنامه ها بايد عمل گرا بوده و وظايف مشخصي را بيان كند. زمان انتهايي ( نهايي) براي انجام داشته باشند و اين كه چه كسي، چگونه، كجا و با چه هزينه‌‌ي مالي و غيرمالي اين كار ها را انجام خواهد داد، را مشخص سازد.
2-2- شناسايي وطبقه‌بندي مشتريان كليدي
كدام گروه از مشتريان از ديدگاه شركت مهم و كليدي به شمارمي روند؟ براي بسياري ازشركت‌ها، مشتري كليدي، كسي است كه سهمي زيادي در سودآوري شركت داشته باشد. اما اين تعريف نمي‌تواند مبناي شناسايي مشتريان قرارگيرد .مشتريان كليدي مشترياني هستند كه سهم به سزايي در دستيابي شركت به اهدافش داشته باشند و ازآن جا كه اهداف شركت تنها به سودآوري و درآمد ختم نمي شود، سودآوري و درآمدزايي تنها معيار تعريف مشتريان كليدي نخواهد بود.
دو طبقه مهم در الويت گذاري مشتريان كليدي عبارت است از :
1- جغرافيايي (Demographic)
2- روان‌شناسي (Psychographics)
تمركز طبقه‌بندي جغرافيايي بر مبناي پتانسيل فروش وسود قرار دارد و از روش آناليز پارتو بهره مي‌گيرد. ويلفردو پارتو (Vilferdo Pareto)،اقتصاددان ايتاليايي،قانون پارتو را به منظور توضيح توزيع درآمد و ثروت در ايتاليا ابداع كرد. اين قانون به قانون 80:20 نيز مشهور است. براين اساس 80 درصد درآمد شركت ناشي از خريدهاي 20 درصد مشتريان است .
از لحاظ روان‌شناسي مشتريان به 4 طبقه دسته بندي مي‌شود :
1- مشتريان وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كاملا" بهتر از كالاي رقيب مي‌دانند.
2- مشتريان نسبتا" وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كمي بهتر از كالاي رقيب مي‌دانند.
3- مشتريان بي‌وفا : مشترياني كه كالاي شركت را بهتر از كالاي رقيب نمي‌دانند.
4- مشتريان وفادار رقيب: مشترياني كه كالاي رقيب را كاملا" بهتر از كالاي شركت مي‌دانند.
نكته مهم ديگر در زمينه الويت گذاري مشتريان با توجه به " جاذبه مشتري " است. جاذبه مشتري بايد از 4 جنبه مورد بررسي قرار گيرد:
1- كسب وكار مشتري
2- محصول مشتري
3- رقابت در كسب وكار مشتري
4- پتانسيل سودآوري
2-3 ايجاد سيستم اندازه‌گيري سودآوري مشتري
شركت نسبت به سودآوري مشتريان كليدي خود چه قدر آگاهي دارد؟
براي پاسخ بدين پرسش، ايجاد سيستم اندازه‌گيري سودآوري مشتري ضروري به نظر مي‌رسد. گزارش سودآوري مشتري را مي‌توان از خروجي‌هاي مهم اين سيستم دانست.
سرفصل‌هاي گزارش سودآوري مشتري :
ارزش فروش ناخالص
تخفيفات
هزينه هاي تحويل
هزينه‌هاي تمام شده كالا
هزينه هاي فروش
هزينه‌هاي آموزش
ساير هزينه ها
سودآوري مشتري
2-4 برنامه جذب و حفظ مشتري كليدي
اين برنامه باتوجه به اطلاعات زير تهيه مي گردد:
1- پروفايل مشتري : اين پروفايل دربرگيرنده اطلاعات زير است:
- اطلاعات مشتري
- شعبات شركت
- اندازه شركت (كارمند ، درآمد و شاخه و... )
- مديران ارشد
- اطلاعات محصولات
- روش‌هاي پرداخت
2- سوابق مشتري
3- اهداف اصلي مشتري
4- استراتژي مشتري
5- اهداف اصلي فروش شركت
6- اطلاعات پرسنل مرتبط با مشتري
- مدير مستقيم مربوطه
- اعضاي تيم
- اعضاي تيم پشتيباني
- ساير اطلاعات
7- اطلاعات رقبا
- محصولات رقبا
- قيمت هاي رقبا
- قرادادهاي رقبا
- نقاط ضعف و قوت رقبا
- تبليغات رقبا
2-5 ايجاد سيستم اندازه‌گيري رضايت مشتري
بدون شك مديريت ارتباط با مشتري به نتيجه مطلوب نخواهد رسيد، مگر اين كه رضايت مشتري افزايش يابد. لذا استقرار سيستمي كه بتواند رضايت مشتري را اندازه‌گيري كند، حياتي به نظرمي‌رسد. اين سيستم بايد بر مبناي مدلي مناسب براي سنجش رضايت مشتري قرار گيرد واطلاعاتي قابل اعتماد و معتبر از ميزان رضايت مشتريان كليدي ارايه دهد.
3- معرفي نرم افزارهاي CRM شركت هاي SAP و مايكروسافت
شركت SAP در مورد نرم افزار CRM خود چنين مي گويد:
" اين نرم افزار، شركت‌ها را در ارزش آفريني براي مشتري ، رشد و سود آوري توان‌مندتر مي‌سازد. اين نرم افزار تنها نرم افزاري است كه كاركنان، شركاء، مشتريان و فرايندها را به هم پيوند مي زند."
قسمت هاي اصلي اين نرم افزار عبارت است از :
1- بازاريابي 2- فروش 3- خدمات 4- تجزيه و تحليل 5- تجارت الكترونيكي 6- مديريت كانال‌ها
و نظرمايكروسافت در مورد CRM خود چنين است :
"نرم افزاري جامع از خانواده‌ي نرم افزارهاي CRM، كه امكان ارايه خدمات برتر به مشتريان، كسب سود بيشتر، پيش بيني‌هاي دقيق فروش و تجزيه و تحليل عمكلرد شركت را فراهم مي‌سازد. نرم‌افزاري كه منعطف و مقياس پذير است و قابليت يكپارچگي با نرم افزارهاي مايكروسافت آفيس را دارد " .
مزاياي كليدي اين نرم افزار عبارت اند از :
1- مديريت فرصت ها
2- مديريت حسابها
3- مديريت فروش
4- مراقبت از مشتريان
منابع وماخذ :
Brunett , Ken , (2001)The Handbook of Key Customer Relationship Management,prentice Hall
Adebanjo, D. Kehoe, D. (2001) An Evaluation of Factors Influencing Teamwork and Customer Focus, Managing Service Quality, Vol.11, no.1
Anton, J. Perkins, D. Feinberg, R.A. (1998) Listening to the Voice of the Customer : 16 Steps to a Successful Customer Satisfaction Measurement Program, Bard Press
Dell, M.S. (1994) Making the Right Choices for the New Consumer, Managing Service Quality, Vol.4, no.2.
Hinton, T.D. (2001) The Spirit of Service: How to Create a Customer Focused Culture: A Customer Service Strategy for the New Decade and Beyond, Kendall/Hunt Publishing Company
Gitomer, J. (1999) Customer Satisfaction Is Worthless, Customer Loyalty Is Priceless : How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know, Bard Press
Johnson, M.D. Gustafsson, A. (2000) Improving Customer Satisfaction, Loyalty, and Profit : An Integrated Measurement and Management System, Jossey Bass Press
Macaulay, S. Clark, G. (1998) Creating a Customer-Focused Culture: Some Practical Frameworks and Tools, Managing Service Quality, Vol.8, no.3,
Reedy, W.T. (1999) Innovative Software Drives Customer Service, National Underwriter, Vol.103, no.21
Scheuing, E.E. (1999) Achieving Excellence - Creating Customer Passion, Hospital Material Management Quarterly, Vol.21, no.1.
Shemwell, D.J. Yavas, (1998) Seven Best Practices for Creating a Sales Culture: Transitioning from an Internally-Focused, Transaction-Orientated Culture to a Customer- Focused, Sales-Orientated Culture, International Journal of Bank Marketing, Vol.16, no.7.
Zairi, M. (1999) Managing Customer Satisfaction: A Best Practice Perspective. The TQM Magazine, Vol.12. Issue no.6,
نويسنده : محمدرضا شاهيني - كارشناس ارشد مديريت استراتژيك
ناشر : سايت همكاران سيستم
مقدمه
شايد اين ضرب المثل را بارها شنيده ايد: " به دست آوردن دوست آسان است، اما نگه‌داشتن دوست سخت ". اما در مورد مشتريان يك سازمان، شرايط به مراتب از اين نيز سخت تر است. به دست آوردن مشتري و نگه‌داشتن آن هيچ كدام كار آساني نيست. بدون شك امروزه كسب رضايت مشتري جايگاهي مهم و حياتي در اهداف شركت‌ها به خود اختصاص داده است و مديران ارشد به خوبي مي‌دانند موفقيت آنها در راه رسيدن به اهداف شركت‌ها، در گرو جلب رضايت مشتريان است. از سوي ديگر نمي توان گفت همه‌ي مشتريان سهم يك ساني در موفقيت شركت دارند. بنابراين جلب رضايت مشتريان كليدي، حساسيت بيشتري خواهد داشت. بدين ترتيب، لازم است در سازمان، سيستمي براي جذب و حفظ مشتريان طراحي و پياده سازي شود، سيستمي كه بتواند روابط سازمان و مشتريان آن را به خوبي مديريت كند. امروزه اين سيستم‌ها به سيستم هاي مديريت ارتباط با مشتريان مشهور شده اند و نرم افزارهايي نيز با نام CRM به بازار آمده است كه مي‌توانند سازمان را در راه جلب رضايت مشتريان كاراتر سازند. دراين نوشتار، مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي (Key Customers Relationship Management) مورد بررسي قرار مي گيرد.
1- تعريف سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است كه سازمان را در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان آن ياري دهد. روابطي كه بر مبناي استراتژي برد- برد طراحي شده باشد و براي دو طرف ارزش آفرين و پرمنفعت باشد. هر تعاملي با مشتريان يك فرصت است. منظور ار فرصت ، فقط فروش محصولات به مشتريان نيست، بلكه مهم‌تر از آن، اين است كه سازمان در تماس هاي خود با مشتري اطلاعات مفيدي را ميتواند به دست آورد، اطلاعاتي كه يادگيري سازماني را افزايش خواهد داد و سازمان را در يافتن ايده هاي جديد و شناسايي سلايق مشتريان ياري خواهد رساند.
دامنه‌ي سيستم مذكور، ميتواند گسترده باشد و همه‌ي مشتريان را پوشش دهد و يا اين كه گروه خاصي از مشتريان را پوشش دهد: مانند مشتريان كليدي، كه در اين صورت سيستم طراحي شده، سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي خواهد بود.
2- مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
2-1- تهيه برنامه كسب وكار
برنامه كسب وكار، نوشته‌اي است كه سازمان را آماده مي‌كند تا تمام عوامل داخلي و خارجي مرتبط به يك كسب و كار را در نظر بگيرد. BP مانند نقشه‌ي راه (Road Map) است كه سازمان را در رسيدن به اهدافش ياري مي‌رساند.
برنامه كسب وكار معمولاً شامل مطالب زير است:
چشم انداز (Vision)
چه چشم اندازي از آينده شركت خود متصور هستيد؟
بيان چشم انداز بايد جامع و ايده آل گرايانه باشد و بايد تصوير واضحي از كاري كه مي‌خواهيد انجام دهيد، ترسيم كند.
مأموريت ، رسالت (Mission):
ماموريت يا رسالت (رسالت نامه)، علت موجوديت سازمان بوده و علت وجودي سازمان را روشن مي‌كند. در واقع به اين سؤال جواب مي‌دهد كه ما در چه كسب و كاري فعاليت مي‌كنيم؟ معمولا" كوتاه هستند و در چند كلمه حيطه‌ي تمركز شركت شما و چيزي را كه به مشتري عرضه مي‌داريد، بيان مي‌كند. معمولا" به اين سوال كه چرا مشتريان اين كالا يا خدمت را مي‌خرند پاسخ مي‌دهد؟
فرصتها و تهديدات خارجی (External opportunities and Threats):
مقصود رويدادها و روندهای سياسی (P)، اقتصادی (E)، اجتماعی (S)، فناوری (T)، قانونی (L)، دولتی (G) و رقابتی (C) است که می توانند به ميزان زيادی در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند. فرصت ها و تهديدها به ميزان زيادی خارج از کنترل يک سازمان است. از اين رو از واژه «خارجی» جهت طبقه بندی آنها استفاده می کنند.
اصل اساسی مديريت استراتژيک اين است که سازمان ها بايد برای بهره جستن از فرصت‌های خارجی و پرهيز از اثرات ناشی از تهديدات خارجی يا کاهش دادن آنها در صدد تدوين استراتژی هايی برآيند. بدين دليل، شناسايی، نظارت و ارزيابی فرصتها و تهديدات خارجی می‌تواند موفقيت سازمان را تضمين كنند. گاهی فرآيند انجام دادن تحقيق و گردآوری و همگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی می‌نامند.
نقاط قوت و ضعف داخلی (Internal Strengths and Weaknesses): اين موارد در زمره فعاليت های قابل کنترل سازمان قرار می گيرند که سازمان آنها را به شيوه ای بسيار عالی يا بسيار ضعيف انجام می‌دهد. يکی از فعاليت‌های مديريت استراتژيک، اين است که نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمانی را شناسايی و آنها را ارزيابی کند. سازمان‌ها می کوشند استراتژی‌‌هايی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقويت شود و ضعف های داخلی برطرف گردد يا بهبود يابد.
نقاط قوت و ضعف هر سازمانی در مقايسه با وضع سازمان های رقيب تغيير می کند. يکی از اطلاعات مهم اين است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبی خودآگاه شود. از راه های بسيار زيادی مي‌توان عوامل داخلی سازمان را محاسبه کرد. مانند محاسبه نسبت ها، تعيين ميزان عملکرد و مقايسه اين عوامل با ميانگين دوره های گذشته. همچنين می‌توان برای بررسی عوامل داخلی مانند روحيه کارکنان، کارآيی توليد، اثربخشی تبليغات و ميزان وفاداری مشتريان از تحقيقات پيمايشی (Survey) استفاده کرد.
اهداف (Objectives) به چه نقاطي اين كسب و كار در يك سال آينده بايد برسد تا موفق باشد؟
نقاط پاياني چه هستند؟ و تعريف كسب و كار شما از موفقيت چيست؟
اهداف قابل رسيدگي بيان مي كنند كه شما در تلاش هستيد كه به چه نقاط مشخصي برسيد. يك هدف مؤثر داراي نقطه‌ي پاياني كاملاً تعريف شده‌اي با عناصر قابل اندازه گيري‌شده است.
استراتژي‌ها (Strategies) ابزاری هستند که سازمان ميتواند بدان وسيله به هدف های بلندمدت خود دست يابد.
چگونه اين كسب و كار رشد خواهد كرد و اداره خواهد شد؟ استراتژي ها جهت، فلسفه و ارزش ها و متدولوژي تآسيس و اداره‌ي شركت را مشخص مي‌كنند.
آنها راهنماها و مرزهاي تصميم گيري‌هاي مهم شركت را مشخص مي كنند.
برنامه ها (Plans) چه برنامه ها و پروژه هايي به طور مشخص در يك سال براي رسيدن به اين اهداف انجام خواهد شد؟
كارهاي مشخصي هستند كه يك شركت ( كسب و كار) بايد انجام دهد تا به اهداف خود برسد . هر برنامه به طور مشخص و مستقيم بايد به يك هدف و استراتژي مربوط باشد. برنامه ها بايد عمل گرا بوده و وظايف مشخصي را بيان كند. زمان انتهايي ( نهايي) براي انجام داشته باشند و اين كه چه كسي، چگونه، كجا و با چه هزينه‌‌ي مالي و غيرمالي اين كار ها را انجام خواهد داد، را مشخص سازد.
2-2- شناسايي وطبقه‌بندي مشتريان كليدي
كدام گروه از مشتريان از ديدگاه شركت مهم و كليدي به شمارمي روند؟ براي بسياري ازشركت‌ها، مشتري كليدي، كسي است كه سهمي زيادي در سودآوري شركت داشته باشد. اما اين تعريف نمي‌تواند مبناي شناسايي مشتريان قرارگيرد .مشتريان كليدي مشترياني هستند كه سهم به سزايي در دستيابي شركت به اهدافش داشته باشند و ازآن جا كه اهداف شركت تنها به سودآوري و درآمد ختم نمي شود، سودآوري و درآمدزايي تنها معيار تعريف مشتريان كليدي نخواهد بود.
دو طبقه مهم در الويت گذاري مشتريان كليدي عبارت است از :
1- جغرافيايي (Demographic)
2- روان‌شناسي (Psychographics)
تمركز طبقه‌بندي جغرافيايي بر مبناي پتانسيل فروش وسود قرار دارد و از روش آناليز پارتو بهره مي‌گيرد. ويلفردو پارتو (Vilferdo Pareto)،اقتصاددان ايتاليايي،قانون پارتو را به منظور توضيح توزيع درآمد و ثروت در ايتاليا ابداع كرد. اين قانون به قانون 80:20 نيز مشهور است. براين اساس 80 درصد درآمد شركت ناشي از خريدهاي 20 درصد مشتريان است .
از لحاظ روان‌شناسي مشتريان به 4 طبقه دسته بندي مي‌شود :
1- مشتريان وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كاملا" بهتر از كالاي رقيب مي‌دانند.
2- مشتريان نسبتا" وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كمي بهتر از كالاي رقيب مي‌دانند.
3- مشتريان بي‌وفا : مشترياني كه كالاي شركت را بهتر از كالاي رقيب نمي‌دانند.
4- مشتريان وفادار رقيب: مشترياني كه كالاي رقيب را كاملا" بهتر از كالاي شركت مي‌دانند.
نكته مهم ديگر در زمينه الويت گذاري مشتريان با توجه به " جاذبه مشتري " است. جاذبه مشتري بايد از 4 جنبه مورد بررسي قرار گيرد:
1- كسب وكار مشتري
2- محصول مشتري
3- رقابت در كسب وكار مشتري
4- پتانسيل سودآوري
2-3 ايجاد سيستم اندازه‌گيري سودآوري مشتري
شركت نسبت به سودآوري مشتريان كليدي خود چه قدر آگاهي دارد؟
براي پاسخ بدين پرسش، ايجاد سيستم اندازه‌گيري سودآوري مشتري ضروري به نظر مي‌رسد. گزارش سودآوري مشتري را مي‌توان از خروجي‌هاي مهم اين سيستم دانست.
سرفصل‌هاي گزارش سودآوري مشتري :
ارزش فروش ناخالص
تخفيفات
هزينه هاي تحويل
هزينه‌هاي تمام شده كالا
هزينه هاي فروش
هزينه‌هاي آموزش
ساير هزينه ها
سودآوري مشتري
2-4 برنامه جذب و حفظ مشتري كليدي
اين برنامه باتوجه به اطلاعات زير تهيه مي گردد:
1- پروفايل مشتري : اين پروفايل دربرگيرنده اطلاعات زير است:
- اطلاعات مشتري
- شعبات شركت
- اندازه شركت (كارمند ، درآمد و شاخه و... )
- مديران ارشد
- اطلاعات محصولات
- روش‌هاي پرداخت
2- سوابق مشتري
3- اهداف اصلي مشتري
4- استراتژي مشتري
5- اهداف اصلي فروش شركت
6- اطلاعات پرسنل مرتبط با مشتري
- مدير مستقيم مربوطه
- اعضاي تيم
- اعضاي تيم پشتيباني
- ساير اطلاعات
7- اطلاعات رقبا
- محصولات رقبا
- قيمت هاي رقبا
- قرادادهاي رقبا
- نقاط ضعف و قوت رقبا
- تبليغات رقبا
2-5 ايجاد سيستم اندازه‌گيري رضايت مشتري
بدون شك مديريت ارتباط با مشتري به نتيجه مطلوب نخواهد رسيد، مگر اين كه رضايت مشتري افزايش يابد. لذا استقرار سيستمي كه بتواند رضايت مشتري را اندازه‌گيري كند، حياتي به نظرمي‌رسد. اين سيستم بايد بر مبناي مدلي مناسب براي سنجش رضايت مشتري قرار گيرد واطلاعاتي قابل اعتماد و معتبر از ميزان رضايت مشتريان كليدي ارايه دهد.
3- معرفي نرم افزارهاي CRM شركت هاي SAP و مايكروسافت
شركت SAP در مورد نرم افزار CRM خود چنين مي گويد:
" اين نرم افزار، شركت‌ها را در ارزش آفريني براي مشتري ، رشد و سود آوري توان‌مندتر مي‌سازد. اين نرم افزار تنها نرم افزاري است كه كاركنان، شركاء، مشتريان و فرايندها را به هم پيوند مي زند."
قسمت هاي اصلي اين نرم افزار عبارت است از :
1- بازاريابي 2- فروش 3- خدمات 4- تجزيه و تحليل 5- تجارت الكترونيكي 6- مديريت كانال‌ها
و نظرمايكروسافت در مورد CRM خود چنين است :
"نرم افزاري جامع از خانواده‌ي نرم افزارهاي CRM، كه امكان ارايه خدمات برتر به مشتريان، كسب سود بيشتر، پيش بيني‌هاي دقيق فروش و تجزيه و تحليل عمكلرد شركت را فراهم مي‌سازد. نرم‌افزاري كه منعطف و مقياس پذير است و قابليت يكپارچگي با نرم افزارهاي مايكروسافت آفيس را دارد " .
مزاياي كليدي اين نرم افزار عبارت اند از :
1- مديريت فرصت ها
2- مديريت حسابها
3- مديريت فروش
4- مراقبت از مشتريان
منابع وماخذ :
Brunett , Ken , (2001)The Handbook of Key Customer Relationship Management,prentice Hall
Adebanjo, D. Kehoe, D. (2001) An Evaluation of Factors Influencing Teamwork and Customer Focus, Managing Service Quality, Vol.11, no.1
Anton, J. Perkins, D. Feinberg, R.A. (1998) Listening to the Voice of the Customer : 16 Steps to a Successful Customer Satisfaction Measurement Program, Bard Press
Dell, M.S. (1994) Making the Right Choices for the New Consumer, Managing Service Quality, Vol.4, no.2.
Hinton, T.D. (2001) The Spirit of Service: How to Create a Customer Focused Culture: A Customer Service Strategy for the New Decade and Beyond, Kendall/Hunt Publishing Company
Gitomer, J. (1999) Customer Satisfaction Is Worthless, Customer Loyalty Is Priceless : How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know, Bard Press
Johnson, M.D. Gustafsson, A. (2000) Improving Customer Satisfaction, Loyalty, and Profit : An Integrated Measurement and Management System, Jossey Bass Press
Macaulay, S. Clark, G. (1998) Creating a Customer-Focused Culture: Some Practical Frameworks and Tools, Managing Service Quality, Vol.8, no.3,
Reedy, W.T. (1999) Innovative Software Drives Customer Service, National Underwriter, Vol.103, no.21
Scheuing, E.E. (1999) Achieving Excellence - Creating Customer Passion, Hospital Material Management Quarterly, Vol.21, no.1.
Shemwell, D.J. Yavas, (1998) Seven Best Practices for Creating a Sales Culture: Transitioning from an Internally-Focused, Transaction-Orientated Culture to a Customer- Focused, Sales-Orientated Culture, International Journal of Bank Marketing, Vol.16, no.7.
Zairi, M. (1999) Managing Customer Satisfaction: A Best Practice Perspective. The TQM Magazine, Vol.12. Issue no.6,
نويسنده : محمدرضا شاهيني - كارشناس ارشد مديريت استراتژيك
ناشر : سايت همكاران سيستم
