Salar
Active Member
براي‌يك مدير"IT" هيچ چيز از داشتن ابتكار عمل در ايجاد روابط محكم با "كارپردازان" حياتي‌تر نيست. افزايش رو به رشد نظارت بر موضوعاتي مانند "حكومت‌يك‌پارچه"، مصونيت اطلاعاتي و آزادي اطلاعات، با نظر به افزايش استقبال از مساله‌ي برون‌سپاري در ميان كاربران، مسووليت‌هاي جديدي در بخش "IT" ايجاد كرده است. به اين معنا كه روابط با کارپرداز براي بسياري از مديران "IT" در درجه‌ي اول اهميت قرار دارد.
در گذشته دستگاه‌ها و پروژه‌هاي ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه ميليون‌ها پوند هزينه مي‌شدند. امروزه اگر پروژه‌هاي "IT"، به شكل سابق باشند، مديرن "IT" دچار زحمت زيادي مي‌شوند و تشكيلات شغلي نابود مي‌گردد.
براي‌يك مدير "IT" سرزنش كردن‌يك كارپرداز به دليل ناقص بودن امور، كار چندان دشواري نيست. از هر 10 مصرف‌كننده 9 نفر معتقدند كه كارپردازان "IT" با تعريف‌هاي بي‌دليل از نرم‌افزارهاي توليدي خود، انتظارات نابه‌جايي ايجاد مي‌كنند. اين باور به ويژه درباره‌ي آساني حمايت (%72)، آساني نصب و راه‌اندازي(%70) و عملكرد مناسب (%66) در ميان مصرف‌كنندگان وجود دارد. اين آمار به وسيله‌ي‌يك سازمان متشكل از مصرف‌كنندگان ناظر بر شركت‌هاي "IT" تهيه شده است.
اكنون زمان آن رسيده است كه مديران "IT" با غنيمت شمردن دقايق براي تضمين ارايه‌ي خدمات و سيستم‌هايي با قيمت مناسب و در سطح حمايت عالي، در آينده راهكارهايي برگزينند. به نظر "بن بوت" (Ben Booth)، مدير "IT" و رييس سازمان جامعه‌ي كامپيوتر بريتانيا براي مصرف‌كنندگان حرفه‌اي "IT"، موازنه‌ي قدرت بين مصرف‌كنندگان و كارپردازان "IT" به طور تقريبي، برابر است. او مي‌گويد: "مديران "IT" چيزي براي از دست دادن ندارند و تنها از طريق ذخيره‌ي پول نيست كه مبالغ هنگفت نصيبشان مي‌شود، بلكه اگر به واقع به كار خود وارد باشند با ارايه‌ي مطلوب و عادلانه‌ي خدمات، انجام درست و بي‌غل و غش معاملات، تضمين و تنظيم فعاليت‌هاي "IT"، كنترل بر قيمت‌ها و نيز تعيين اولويت‌ها، به مقصود خود دست خواهند‌يافت.
بدانيد به دنبال چه هستيد!
چنين فرآيندي با شناختن آن‌چه كه مي‌خواهيد، آغاز مي‌شود. بيشتر كارپردازان از اين مساله گله مي‌كنند كه مصرف‌كننده از حدود تعيين شده در قرارداد تخطي مي‌كند و اين باعث شكست پروژه مي‌شود.
"جيليان كامرون"(Gillian Cameron) شريك و متخصص دارايي‌هاي متفكران در موسسه‌ي حقوقي مکلي، موراي و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) مي‌گويد: "مشكلات زيادي به دليل نبودن تعادل ميان انتظارات مصرف‌كنندگان و كارپردازان"IT" پديد مي‌آيد. به طور معمول، مديران "IT" هميشه از‌يک کارپرداز بيش از آن‌چه كه ايجاد مي‌كند، انتظار دارند و مذاكرات بين دو طرف در مورد چگونگي قراردادها ستيزه‌جويانه است؛ چرا كه هر دو طرف مي‌خواهند حرف خود را به كرسي بنشانند. حال آن‌كه مي‌توان رويكردي مشترك به توسعه داشت كه مي‌تواند براي هر دو طرف دعوا پذيرفتن خطر و نتايج خوب را به ارمغان بياورد."
در بسياري موارد با آن‌كه هردو طرف متعهد به احترام به قانون مي‌شوند، به جاي پرداختن به حوزه‌هاي مهم‌تري مانند محتواي برنامه‌هاي فني، مذاكرات در مسايلي بسيار جزيي مانند صدور ضمانت‌نامه براي محصولات به بن‌بست مي‌رسد.
در چنين برنامه‌هايي نبايد فقط به شرح و توضيح سخت‌افزار و نرم‌افزار بسنده كرد، بلكه چگونگي ادغام اين دو بخش و مهم‌تر از آن، هدف مورد دست‌يابي آن‌ها در مناسبات بازرگاني، داراي اهميت است.در اين بخش كارپرداز بر مشخص كردن نحوه‌ي عملكرد پاياني و تمام كننده و كاربردي بودن سيستم‌هاي نصب شده تاكيد دارد. كارپرداز، تا آن‌جا كه در توان دارد، تضمين مي‌كند كه سيستم‌ها پاسخ‌گوي نيازهاي حرفه‌اي باشند.
كامرون مي‌گويد: "مصرف‌كننده مي‌تواند به هنگام مذاكره وكلاي خود را به همراه خود بياورد و به اين صورت به اهداف مورد نظر خود جامه‌ي عمل بپوشانند و با كارپرداز دست به تلاشي جمعي بزنند. از اين طريق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.
همه مي‌دانيم كه سياست‌هاي تجاري و بازرگاني دست‌خوش تحول مي‌شوند، اگر زنجيرهاي ارتباطي قوي از ابتدا استوار شده باشد، كارپردازان بايد بتوانند خود را با اين تغييرات وفق دهند و در جريان بودن و تاثيرگذاري مديريت كل در مذاكرات قرارداد از همان ابتدا، بسيار به اين امر كمك مي‌كند.
راه‌هاي تماس (ارتباط)
با دست‌يابي به كليدها و روش‌هاي برقراري ارتباط در رده‌هاي بالا بين هر دو گروه، مي‌توان مشكلات بي‌شمار موجود را پيش از آن‌كه به بحران در كار تبديل شوند، حل كرد. در رده‌هاي بالا افراد بيشتر در مورد موضوعات حرفه‌اي بحث مي‌كنند تا اهداف فروش. به نظر "روبينا چت‌ام" (Robina Chatham)، از بازديدكنندگان مدرسه‌ي مديريت كرانفيلد، اين افراد در در بهبود ايجاد‌يك درك متقابل‌يا به وجود آوردن اميدها و نيازهاي مختلف ميان مصرف‌كننده و كارپرداز، نقش به سزايي دارند.
"فيل گارروي" (Phil Garvey)، رييس هيات مديره‌ي "IT" در "انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامين‌كننده‌هاي الكترونيكي" مي‌گويد: "مديران "IT" بايد تضمين كنند كه نه فقط بخش اجرايي رده‌هاي بالا كه تمام لايه‌ها و افراد‌يک سازمان بايد، ارزش " IT" را بدانند و در جريان تنظيم قرارداد باشند. افرادي که مصرف‌کنندگان واقعي خود را بي‌پرده در جريان قرارداد قرار مي‌دهند، از موفقيت هرچه بيشتر پروژه‌هاي "IT" بيشتر لذت مي‌برند.
در نهايت موفقيت يا شکست يک قرارداد نه تنها به انتخاب "کارپرداز" يا فناوري که به توافق هر دو طرف در تنظيم نيازهايي مدون و انتخاب روش بستگي دارد. در سطوح پايه، اين امور شامل عملکرد تجاري سيستم و کاربردي بودن آن، هزينه‌ها، مدت زمان تحويل کار، رضايت از سطح خدمات، مجازات‌ها و سطوح قابل قبول حمايتي مي‌شود. "جف نويل"(Geoff Neville)، رييس يک گروه مديريتي SX3، سازماني که عمده‌ي شهرتش به دليل کمک به انجمن‌هاي محلي‌اي است که ضرب الاجل 2005 دولت را دريافت کرده‌اند، مي‌گويد: "کارپرداز بايد براي ايجاد اطمينان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عين حال در مقابل تغييرات، انعطاف‌پذير باشد. پروژه‌اي که مبناي آن صداقت، سعه‌ي صدر و مشارکت حرفه‌اي است، سرانجام به سمت تثبيت موفقيت خواهد رفت."
"تيم جنينگز" (Tim Jennings)، مدير تحقيق در شرکت تحليل‌گر "باتلر" مي‌گويد: "مديران "IT" نيز به نوبه‌ي خود به برقراري رابطه‌ي بهتر با بخش "مديريت کارپردازي"، براي شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقراري تماس‌هاي شخصي و خدمات جمعي و درک اهداف دو جانبه، نياز دارند."
تبادل تجربه
جنينگز معتقد است که در موارد خاص مديران "IT" در بخش خصوصي مي‌توانند تجربياتشان را – يا از طريق گروه‌هاي مصرف کننده و يا گروه‌هاي صنعتي – با هم‌ترازان‌شان تقسيم کنند. (البته محرمانه بودن برخي اطلاعات موضوع مهمي است که بايد مورد توجه قرار گيرد). مديران بخش عمومي "IT" نيز در کارهاي مربوط به شبکه بهتر از ديگران هستند.
تنظيم صحيح قرارداد و ايجاد جامعه‌اي با حس تحسين دو جانبه بين مديران"IT" و کارپردازان، از موارد آغازين برقراري رابطه است. پس از امضاي قرارداد سخت‌ترين مرحله، نگه‌داشتن آن در همان قله‌ي ابتدايي است.
به عقيده‌ي جنينگز: "شما بايد براي يک مديريت مناسب، سرمايه گذاري کنيد. حتا اگر اين سرمايه؟گذاري، داشتن شغلي تمام وقت باشد. در غير اين صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست مي‌دهيد. در اجراي هر قرارداد بايد سطح خدمات و اهداف تعيين شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. هم چنين با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، بايد سعي کنيد تغييرات موجود در روابط فردي را مديريت کنيد. يک نام جديد يا شيوه‌ي مديريت نوين مي‌تواند با ظرافت نحوه‌ي تحقق يک طرح يا سيستم را تغيير دهد. تا جايي که به وضعيتي مناسب با اهداف حرفه‌اي خلاق منجر شود.
کارپرداز بايد يک شريک حرفه‌اي و‌يک رازنگه‌دار خوب باشد، در پرونده‌هاي استراتژيک ذهني شما شرکت کند و در سرنوشت آن‌ها موثر واقع شود. کارپرداز بايد بتواند با مصرف‌کنندگان واقعي تجاري و نه تنها با بخش "IT" وارد گفت‌و‌گو و ارتباط شود.
گاروي مي‌گويد: "اطمينان از حرکت فعاليت‌ها به همان سمت مورد نظر بسيار مهم و حياتي است. کارپرداز از تمام عوامل لازم براي عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت‌هاي "IT"، ابتکاراتي براي نيازمندي‌هاي مديريتي "IT" در روابط کارپردازان ايجاد کرده است که عبارت‌اند از: کنترل محدوده‌ي درک و استنباط، توجيهات فني، ايجاد يک کارگاه نشر آموخته‌ها و فعاليت‌هاي جنبي در کنار زنجيره‌ي کامل حمايتي، ارتباط با مصرف‌کنندگان و گروه‌هاي فني. هر بعد از اين برنامه زير نظر و بررسي يک کارپرداز باسابقه و حرفه‌اي "IT" تحقق يافته است."
ديويد رابرتز (David Roberts)، رييس هيات اجرايي (Tif)، مي‌گويد: "وقت آن است تا در عمل به نحوي موثرتر با هم کار کنيم. مصرف‌کنندگان و کارپردازان دو روي يک سکه هستند، اما در بيشتر موارد با هم کنار نمي‌آيند. رفتار مصرف‌کننده‌ها و فرآيند تدارکِ موارد مورد نياز براي آن‌ها، نقش‌هاي‌‌شان را متمايز مي‌کند. فقط با شناسايي و پرداختن به مشکلات و موانع مسدود کننده‌ي اين شراکت‌هاست که مي‌توانيم اين روابط را بپرورانيم و از آن‌ها بهره ببريم.
بررسي يک نمونه: برون سپاري فعال در جمعيت هوانوردي شهري
مايک راپر (Mike Roper)، مرد سرزنده‌اي است. او مانند يک ساعت، دقيق کار مي‌کند و هيچ شکايتي از استريا (Steria)، کارپرداز خدمات مديريتي‌اش ندارد. حتا از او به خاطر برخي کمک‌هاي فکري خلاق در مديريتِ ارتباطي سپاس‌گزار است.
راپر، سرپرست خدمات اطلاع رساني در جمعيت هوانوردي شهري، فعاليت‌هاي مربوط به زيربناي اقتصادي اين سازمان و توسعه و حمايت از عملکرد آن را سامان‌دهي کرده است. ساختار زيربنايي پيشين که ملغمه‌اي بود از پيمان‌کاران و بخش‌هاي داخلي "IT"، براي حمايت از آينده‌ي CAA، خشک و انعطاف‌ناپذير بود.
راپر مي‌گويد: "ما از طريق سه کاتالوگ دولتي G,S,GTC، با کارپردازان رابطه داشتيم و 16 نفر از آن‌ها را در ليست خود ثبت‌نام کرده بوديم. اما به جاي آن که اجازه دهيم آن‌ها به ملاقات ما بيايند، ما به نزد آن‌ها مي‌رفتيم. با هر کارپرداز در حدود يک روز تمام صرف مي‌کرديم و آن‌ها را در جريان خواسته‌هاي خود قرار مي‌داديم. در حقيقت فعاليت حرفه‌اي‌شان را از نزديک بررسي مي‌کرديم و درباره‌ي کاربردهاي مديريت با آن‌ها و افراد فني – و نه فقط مسوولان فروش – بحث و از اين طريق کيفيت کار آن‌ها را برآورد مي‌کرديم. جالب اين‌جاست که برخي از اين افراد حتا نمي‌دانستند چه‌گونه به سوال‌هاي ما پاسخ دهند.
وقتي براي مزايده نزد 5 سرمايه‌دار رفتيم، زمان زيادي را براي درک فرهنگ آن‌ها و همين طور ملاقات با افرادي که قرار بود پروژه‌ي ما را در دست بگيرند، صرف کرديم؛ چرا که انعطاف پذيري از مهم‌ترين فاکتورهاي مورد نياز در مديريت است."
راپر هم چنان اضافه مي‌کند: "طبيعي است که اين افراد بر اساس يک حس حساب‌گري دروني بخواهند سود بيشتري ببرند اما من اجازه‌ي اين کار را به آن‌ها نمي دهم. موفقيت دراز مدت ميسر نمي شود جز با خدمات تامين مالي. اگر آن‌ها اين پيش‌نهاد را نپذيرند شما با رفتارهايي هم‌چون بي ميلي، مقاومت و‌يا حتا بدتر از آن روبه‌رو مي‌شويد."
بالاخره راپر به استديا مي‌گويد که پيش‌نهاد فروشش بايد طبق شرايط کاتالوگ G، در قرارداد باشد.
راپر پس از اين، با استديا رابطه‌اي دوستانه برقرار مي‌کند و گروهي شامل رييس هيات اجرايي، در مقابل کميته‌ي ا جرايي CAA تشکيل مي‌شود: " من به همه تاکيد کردم که استديا به نيازهاي ما جامه‌ي عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف‌مان ياري خواهد کرد.
ما اکنون نه تنها برنامه‌هاي تجاري و حرفه‌اي خود را با آن‌ها در ميان مي‌گذاريم بلکه يک برنامه‌ي خدماتي روبه بهبود براي آينده، ايجاد شده است."
اکنون 11 ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بين CAA و استريا هنوز موفق است. راپر مي‌گويد: "خدمات بهبود و هزينه‌ها به نحو چشم‌گيري کاهش يافته است. کاهش هزينه‌ها براي يک سازمان صنعتي امري مهم و حياتي است.
ايجاد رابطه‌اي موفق با يک کليد تامين‌کننده‌ي "IT" جز با اعتماد و راه‌حل‌هاي خلاقانه و ماجراجويي ميسر نمي‌شود."
نويسنده : www.computerweekly.com
مترجم : نازنين کي نژاد
ناشر : همكاران سيستم
در گذشته دستگاه‌ها و پروژه‌هاي ناموفق باعث هدر رفتن هزاران و گاه ميليون‌ها پوند هزينه مي‌شدند. امروزه اگر پروژه‌هاي "IT"، به شكل سابق باشند، مديرن "IT" دچار زحمت زيادي مي‌شوند و تشكيلات شغلي نابود مي‌گردد.
براي‌يك مدير "IT" سرزنش كردن‌يك كارپرداز به دليل ناقص بودن امور، كار چندان دشواري نيست. از هر 10 مصرف‌كننده 9 نفر معتقدند كه كارپردازان "IT" با تعريف‌هاي بي‌دليل از نرم‌افزارهاي توليدي خود، انتظارات نابه‌جايي ايجاد مي‌كنند. اين باور به ويژه درباره‌ي آساني حمايت (%72)، آساني نصب و راه‌اندازي(%70) و عملكرد مناسب (%66) در ميان مصرف‌كنندگان وجود دارد. اين آمار به وسيله‌ي‌يك سازمان متشكل از مصرف‌كنندگان ناظر بر شركت‌هاي "IT" تهيه شده است.
اكنون زمان آن رسيده است كه مديران "IT" با غنيمت شمردن دقايق براي تضمين ارايه‌ي خدمات و سيستم‌هايي با قيمت مناسب و در سطح حمايت عالي، در آينده راهكارهايي برگزينند. به نظر "بن بوت" (Ben Booth)، مدير "IT" و رييس سازمان جامعه‌ي كامپيوتر بريتانيا براي مصرف‌كنندگان حرفه‌اي "IT"، موازنه‌ي قدرت بين مصرف‌كنندگان و كارپردازان "IT" به طور تقريبي، برابر است. او مي‌گويد: "مديران "IT" چيزي براي از دست دادن ندارند و تنها از طريق ذخيره‌ي پول نيست كه مبالغ هنگفت نصيبشان مي‌شود، بلكه اگر به واقع به كار خود وارد باشند با ارايه‌ي مطلوب و عادلانه‌ي خدمات، انجام درست و بي‌غل و غش معاملات، تضمين و تنظيم فعاليت‌هاي "IT"، كنترل بر قيمت‌ها و نيز تعيين اولويت‌ها، به مقصود خود دست خواهند‌يافت.
بدانيد به دنبال چه هستيد!
چنين فرآيندي با شناختن آن‌چه كه مي‌خواهيد، آغاز مي‌شود. بيشتر كارپردازان از اين مساله گله مي‌كنند كه مصرف‌كننده از حدود تعيين شده در قرارداد تخطي مي‌كند و اين باعث شكست پروژه مي‌شود.
"جيليان كامرون"(Gillian Cameron) شريك و متخصص دارايي‌هاي متفكران در موسسه‌ي حقوقي مکلي، موراي و اسپنز (Maclay, Murray & Spens) مي‌گويد: "مشكلات زيادي به دليل نبودن تعادل ميان انتظارات مصرف‌كنندگان و كارپردازان"IT" پديد مي‌آيد. به طور معمول، مديران "IT" هميشه از‌يک کارپرداز بيش از آن‌چه كه ايجاد مي‌كند، انتظار دارند و مذاكرات بين دو طرف در مورد چگونگي قراردادها ستيزه‌جويانه است؛ چرا كه هر دو طرف مي‌خواهند حرف خود را به كرسي بنشانند. حال آن‌كه مي‌توان رويكردي مشترك به توسعه داشت كه مي‌تواند براي هر دو طرف دعوا پذيرفتن خطر و نتايج خوب را به ارمغان بياورد."
در بسياري موارد با آن‌كه هردو طرف متعهد به احترام به قانون مي‌شوند، به جاي پرداختن به حوزه‌هاي مهم‌تري مانند محتواي برنامه‌هاي فني، مذاكرات در مسايلي بسيار جزيي مانند صدور ضمانت‌نامه براي محصولات به بن‌بست مي‌رسد.
در چنين برنامه‌هايي نبايد فقط به شرح و توضيح سخت‌افزار و نرم‌افزار بسنده كرد، بلكه چگونگي ادغام اين دو بخش و مهم‌تر از آن، هدف مورد دست‌يابي آن‌ها در مناسبات بازرگاني، داراي اهميت است.در اين بخش كارپرداز بر مشخص كردن نحوه‌ي عملكرد پاياني و تمام كننده و كاربردي بودن سيستم‌هاي نصب شده تاكيد دارد. كارپرداز، تا آن‌جا كه در توان دارد، تضمين مي‌كند كه سيستم‌ها پاسخ‌گوي نيازهاي حرفه‌اي باشند.
كامرون مي‌گويد: "مصرف‌كننده مي‌تواند به هنگام مذاكره وكلاي خود را به همراه خود بياورد و به اين صورت به اهداف مورد نظر خود جامه‌ي عمل بپوشانند و با كارپرداز دست به تلاشي جمعي بزنند. از اين طريق هر دو طرف دعوا برنده خواهند بود.
همه مي‌دانيم كه سياست‌هاي تجاري و بازرگاني دست‌خوش تحول مي‌شوند، اگر زنجيرهاي ارتباطي قوي از ابتدا استوار شده باشد، كارپردازان بايد بتوانند خود را با اين تغييرات وفق دهند و در جريان بودن و تاثيرگذاري مديريت كل در مذاكرات قرارداد از همان ابتدا، بسيار به اين امر كمك مي‌كند.
راه‌هاي تماس (ارتباط)
با دست‌يابي به كليدها و روش‌هاي برقراري ارتباط در رده‌هاي بالا بين هر دو گروه، مي‌توان مشكلات بي‌شمار موجود را پيش از آن‌كه به بحران در كار تبديل شوند، حل كرد. در رده‌هاي بالا افراد بيشتر در مورد موضوعات حرفه‌اي بحث مي‌كنند تا اهداف فروش. به نظر "روبينا چت‌ام" (Robina Chatham)، از بازديدكنندگان مدرسه‌ي مديريت كرانفيلد، اين افراد در در بهبود ايجاد‌يك درك متقابل‌يا به وجود آوردن اميدها و نيازهاي مختلف ميان مصرف‌كننده و كارپرداز، نقش به سزايي دارند.
"فيل گارروي" (Phil Garvey)، رييس هيات مديره‌ي "IT" در "انجمن تجارت IT، ارتباطات و تامين‌كننده‌هاي الكترونيكي" مي‌گويد: "مديران "IT" بايد تضمين كنند كه نه فقط بخش اجرايي رده‌هاي بالا كه تمام لايه‌ها و افراد‌يک سازمان بايد، ارزش " IT" را بدانند و در جريان تنظيم قرارداد باشند. افرادي که مصرف‌کنندگان واقعي خود را بي‌پرده در جريان قرارداد قرار مي‌دهند، از موفقيت هرچه بيشتر پروژه‌هاي "IT" بيشتر لذت مي‌برند.
در نهايت موفقيت يا شکست يک قرارداد نه تنها به انتخاب "کارپرداز" يا فناوري که به توافق هر دو طرف در تنظيم نيازهايي مدون و انتخاب روش بستگي دارد. در سطوح پايه، اين امور شامل عملکرد تجاري سيستم و کاربردي بودن آن، هزينه‌ها، مدت زمان تحويل کار، رضايت از سطح خدمات، مجازات‌ها و سطوح قابل قبول حمايتي مي‌شود. "جف نويل"(Geoff Neville)، رييس يک گروه مديريتي SX3، سازماني که عمده‌ي شهرتش به دليل کمک به انجمن‌هاي محلي‌اي است که ضرب الاجل 2005 دولت را دريافت کرده‌اند، مي‌گويد: "کارپرداز بايد براي ايجاد اطمينان و حل مشکلات به طور کامل انسجام داشته باشد و در عين حال در مقابل تغييرات، انعطاف‌پذير باشد. پروژه‌اي که مبناي آن صداقت، سعه‌ي صدر و مشارکت حرفه‌اي است، سرانجام به سمت تثبيت موفقيت خواهد رفت."
"تيم جنينگز" (Tim Jennings)، مدير تحقيق در شرکت تحليل‌گر "باتلر" مي‌گويد: "مديران "IT" نيز به نوبه‌ي خود به برقراري رابطه‌ي بهتر با بخش "مديريت کارپردازي"، براي شرکت در مناسبات توافق بر سر سطوح خدمات و برقراري تماس‌هاي شخصي و خدمات جمعي و درک اهداف دو جانبه، نياز دارند."
تبادل تجربه
جنينگز معتقد است که در موارد خاص مديران "IT" در بخش خصوصي مي‌توانند تجربياتشان را – يا از طريق گروه‌هاي مصرف کننده و يا گروه‌هاي صنعتي – با هم‌ترازان‌شان تقسيم کنند. (البته محرمانه بودن برخي اطلاعات موضوع مهمي است که بايد مورد توجه قرار گيرد). مديران بخش عمومي "IT" نيز در کارهاي مربوط به شبکه بهتر از ديگران هستند.
تنظيم صحيح قرارداد و ايجاد جامعه‌اي با حس تحسين دو جانبه بين مديران"IT" و کارپردازان، از موارد آغازين برقراري رابطه است. پس از امضاي قرارداد سخت‌ترين مرحله، نگه‌داشتن آن در همان قله‌ي ابتدايي است.
به عقيده‌ي جنينگز: "شما بايد براي يک مديريت مناسب، سرمايه گذاري کنيد. حتا اگر اين سرمايه؟گذاري، داشتن شغلي تمام وقت باشد. در غير اين صورت تمام نکات به دست آمده در مذاکره را از دست مي‌دهيد. در اجراي هر قرارداد بايد سطح خدمات و اهداف تعيين شده از جانب هر دو طرف، کنترل شود. هم چنين با بهبود و گسترش روابط شما و کارپرداز، بايد سعي کنيد تغييرات موجود در روابط فردي را مديريت کنيد. يک نام جديد يا شيوه‌ي مديريت نوين مي‌تواند با ظرافت نحوه‌ي تحقق يک طرح يا سيستم را تغيير دهد. تا جايي که به وضعيتي مناسب با اهداف حرفه‌اي خلاق منجر شود.
کارپرداز بايد يک شريک حرفه‌اي و‌يک رازنگه‌دار خوب باشد، در پرونده‌هاي استراتژيک ذهني شما شرکت کند و در سرنوشت آن‌ها موثر واقع شود. کارپرداز بايد بتواند با مصرف‌کنندگان واقعي تجاري و نه تنها با بخش "IT" وارد گفت‌و‌گو و ارتباط شود.
گاروي مي‌گويد: "اطمينان از حرکت فعاليت‌ها به همان سمت مورد نظر بسيار مهم و حياتي است. کارپرداز از تمام عوامل لازم براي عمل به قرارداد برخوردار است. (Tif)، سازمان مصرف کنندگان ناظر بر شرکت‌هاي "IT"، ابتکاراتي براي نيازمندي‌هاي مديريتي "IT" در روابط کارپردازان ايجاد کرده است که عبارت‌اند از: کنترل محدوده‌ي درک و استنباط، توجيهات فني، ايجاد يک کارگاه نشر آموخته‌ها و فعاليت‌هاي جنبي در کنار زنجيره‌ي کامل حمايتي، ارتباط با مصرف‌کنندگان و گروه‌هاي فني. هر بعد از اين برنامه زير نظر و بررسي يک کارپرداز باسابقه و حرفه‌اي "IT" تحقق يافته است."
ديويد رابرتز (David Roberts)، رييس هيات اجرايي (Tif)، مي‌گويد: "وقت آن است تا در عمل به نحوي موثرتر با هم کار کنيم. مصرف‌کنندگان و کارپردازان دو روي يک سکه هستند، اما در بيشتر موارد با هم کنار نمي‌آيند. رفتار مصرف‌کننده‌ها و فرآيند تدارکِ موارد مورد نياز براي آن‌ها، نقش‌هاي‌‌شان را متمايز مي‌کند. فقط با شناسايي و پرداختن به مشکلات و موانع مسدود کننده‌ي اين شراکت‌هاست که مي‌توانيم اين روابط را بپرورانيم و از آن‌ها بهره ببريم.
بررسي يک نمونه: برون سپاري فعال در جمعيت هوانوردي شهري
مايک راپر (Mike Roper)، مرد سرزنده‌اي است. او مانند يک ساعت، دقيق کار مي‌کند و هيچ شکايتي از استريا (Steria)، کارپرداز خدمات مديريتي‌اش ندارد. حتا از او به خاطر برخي کمک‌هاي فکري خلاق در مديريتِ ارتباطي سپاس‌گزار است.
راپر، سرپرست خدمات اطلاع رساني در جمعيت هوانوردي شهري، فعاليت‌هاي مربوط به زيربناي اقتصادي اين سازمان و توسعه و حمايت از عملکرد آن را سامان‌دهي کرده است. ساختار زيربنايي پيشين که ملغمه‌اي بود از پيمان‌کاران و بخش‌هاي داخلي "IT"، براي حمايت از آينده‌ي CAA، خشک و انعطاف‌ناپذير بود.
راپر مي‌گويد: "ما از طريق سه کاتالوگ دولتي G,S,GTC، با کارپردازان رابطه داشتيم و 16 نفر از آن‌ها را در ليست خود ثبت‌نام کرده بوديم. اما به جاي آن که اجازه دهيم آن‌ها به ملاقات ما بيايند، ما به نزد آن‌ها مي‌رفتيم. با هر کارپرداز در حدود يک روز تمام صرف مي‌کرديم و آن‌ها را در جريان خواسته‌هاي خود قرار مي‌داديم. در حقيقت فعاليت حرفه‌اي‌شان را از نزديک بررسي مي‌کرديم و درباره‌ي کاربردهاي مديريت با آن‌ها و افراد فني – و نه فقط مسوولان فروش – بحث و از اين طريق کيفيت کار آن‌ها را برآورد مي‌کرديم. جالب اين‌جاست که برخي از اين افراد حتا نمي‌دانستند چه‌گونه به سوال‌هاي ما پاسخ دهند.
وقتي براي مزايده نزد 5 سرمايه‌دار رفتيم، زمان زيادي را براي درک فرهنگ آن‌ها و همين طور ملاقات با افرادي که قرار بود پروژه‌ي ما را در دست بگيرند، صرف کرديم؛ چرا که انعطاف پذيري از مهم‌ترين فاکتورهاي مورد نياز در مديريت است."
راپر هم چنان اضافه مي‌کند: "طبيعي است که اين افراد بر اساس يک حس حساب‌گري دروني بخواهند سود بيشتري ببرند اما من اجازه‌ي اين کار را به آن‌ها نمي دهم. موفقيت دراز مدت ميسر نمي شود جز با خدمات تامين مالي. اگر آن‌ها اين پيش‌نهاد را نپذيرند شما با رفتارهايي هم‌چون بي ميلي، مقاومت و‌يا حتا بدتر از آن روبه‌رو مي‌شويد."
بالاخره راپر به استديا مي‌گويد که پيش‌نهاد فروشش بايد طبق شرايط کاتالوگ G، در قرارداد باشد.
راپر پس از اين، با استديا رابطه‌اي دوستانه برقرار مي‌کند و گروهي شامل رييس هيات اجرايي، در مقابل کميته‌ي ا جرايي CAA تشکيل مي‌شود: " من به همه تاکيد کردم که استديا به نيازهاي ما جامه‌ي عمل خواهد پوشاند و ما را در تحقق اهداف‌مان ياري خواهد کرد.
ما اکنون نه تنها برنامه‌هاي تجاري و حرفه‌اي خود را با آن‌ها در ميان مي‌گذاريم بلکه يک برنامه‌ي خدماتي روبه بهبود براي آينده، ايجاد شده است."
اکنون 11 ماه از قرارداد گذشته و ارتباط بين CAA و استريا هنوز موفق است. راپر مي‌گويد: "خدمات بهبود و هزينه‌ها به نحو چشم‌گيري کاهش يافته است. کاهش هزينه‌ها براي يک سازمان صنعتي امري مهم و حياتي است.
ايجاد رابطه‌اي موفق با يک کليد تامين‌کننده‌ي "IT" جز با اعتماد و راه‌حل‌هاي خلاقانه و ماجراجويي ميسر نمي‌شود."
نويسنده : www.computerweekly.com
مترجم : نازنين کي نژاد
ناشر : همكاران سيستم
